愿意跟着干的站在旗下

    柳传志如是说：“公司发展到今天，确实要有自己的行动准则了。我们要树一面旗帜，非常鲜明地写清公司要干什么和怎样去干。愿意跟着一起干的就站到旗帜下来，不愿意干的就离得远一点。”

    精彩解读

    管理学家迪尔与甘乃迪曾经说过：“如果员工知道他们的公司代表什么，知道他们所拥护的标准是什么，就能做出支持这些标准的决策，也会认为自己是企业内重要的一员，他们会因为在公司工作对他们具有意义而受到激励。”也就是说，当员工的价值观和公司的价值观步调一致时，个人的生活就会更好，对工作的取向就会比较乐观，压力程度也会减轻。

    柳传志认为，要使员工与企业的价值观步调一致，就要确立联想的行动准则，明确管理的真正含义。管就是什么不让做，什么让做；理就是理顺，理清楚，具体怎样去做。而让做什么，不让做什么就是行动准则。柳传志说：“树一面旗帜，鲜明地写清楚企业要干什么。愿意跟着干的站在旗下，不愿意干的离得远一点。”这句话其实就是联想的行动准则。

    自1990年起，柳传志要求联想的各部门明确自己的定位，知道出现问题该如何解决，如何协调，同时要求这些部门开始系统研究，联想究竟要办成一个什么样的公司。联想的文化理念是什么，联想对人的要求是什么，《联想管理大纲》就是在整理回答完这些问题后得以问世的。在此基础上，联想各部门根据这个大纲的原则制定各种制度，最终形成《联想集团制度汇编》，这就是形成行动准则的基础。

    回顾往事，柳传志这样说，“公司刚刚创办的时候他们并没有多么宏伟的目标，不知道联想要树什么旗帜，只是确定将研究成果变为商品，而非办成一个倒来倒去、挣几个钱大家一分算完的公司。”当时，有很多人都给柳传志出过主意，有的说先捞点钱，有的说先挣外汇，一时间，柳传志都有点不知所措了。柳传志觉得，创办公司的过程其实就像父母养育孩子一样，“刚生下一个小孩，不知道忙着给小孩弄什么是最主要的。”渐渐地，柳传志理清了思路，明确了自己所要树立的“旗帜”，联想需要资金，要办成一个大公司、大企业。

    柳传志曾把抢占市场比喻为在玉米地里抢棒子，内部管理好比收棒子。联想准备海外扩张时，力量薄弱，当时柳传志为避风险，奉行“以抢为主，抢住了再说”的策略。可是时间空间都已改变，棒子业已抢到，收棒子已刻不容缓。一开始，柳传志觉得“一白可以遮十丑”，出点问题不算什么，只要有人肯跟着干就好。可慢慢地，“一白遮十丑”的时代已经结束，他已无法容忍联想继续执行这种效率。柳传志说：“如果我们真的准备向海外冲锋，如果公司里绝大多数同志真心希望联想做一番事业，那么非常深刻的经验教训告诉我们：这个时候，再不抓好管理工作，让那个‘一白遮十丑’的‘十丑’再继续下去的话，这个联想大船就不是停顿的问题，而是可能沉船。”

    于是，柳传志将不愿站在旗下的人赶走了，孙宏斌被柳传志“拿下”之后，柳传志就开始关心“队伍的建设”，关心自己能否拥有一个真正的“斯巴达克方阵”。

    智慧小语

    执行力的一个关键因素是，选择什么样的人执行。作为企业领导，一定要选择实在而且能踏实干事的人做自己的合作伙伴，以免给企业发展带来不必要的麻烦，影响战略执行。</p>

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