步步逼近策略

    柳传志如是说：“先把经营管理的规律弄清楚，然后积累资金，一步一步往前做，不要忙于承受某些压力。”

    精彩解读

    柳传志认为，联想之所以能够步履坚实地走过二十多年，在利润和规模等方面实现了高速的发展，其中一个重要的原因就是：战略目标明确坚实，战术步骤扎实可靠，分阶段达到目标，也就是柳传志常说的步步逼近策略。柳传志说：“先把经营管理的规律弄清楚，然后积累资金，一步一步往前做，不要忙于承受某些压力。确定过河的目标是容易的，难的是解决船和桥的问题。船和桥的问题没解决以前，你硬要过河，就会淹死，弄出一堆泡沫顶什么用，所以还是要根据自己的情况来定战略。”柳传志这番论述已表明了他对“步步逼近”的深谋远虑。在发展战略上，柳传志把大目标化成一个个小目标，再一个个实现。

    创业之初，柳传志也和许多创业者一样，不知道自己能干些什么。为了积累资金，他选择做一些短平快的项目，他倒卖过电子表、旱冰鞋、运动裤衩、电冰箱。但由于缺乏经验，赔了很多钱。经过一段时间的摸索之后，柳传志开始冷静地思考自己应该干什么，能干什么。最终，柳传志选择了走it这条道路，继而沿着这条路不断地向前迈进，越走越稳。联想最早的一批业务就是为用户验收、安装、维修计算机。当时中国正处于计算机热的时期，所以几个月以后，联想就积累了70万元的资金，利用自身的知识和技术，柳传志和他的创业伙伴终于掘到了第一桶金。

    有了第一笔资金之后，柳传志又把目光瞄准了当时国内正待解决的问题——计算机汉字输入，即外文汉化。1985年，柳传志正式将联想式汉卡的科研开发立项，并把之前挣到的70万元全部投入这次研发。同年6月，联想汉卡研制成功，紧接着投入市场。当年联想便实现了300万元的销售收入，初步完成了资本的原始积累。

    1987年，虽然联想集团已经获得了很大的发展，但仍然面临着一些困境。经过慎重考虑，柳传志选择了代理外国电脑，使汉卡和电脑销售优势互补。也就是在这一年，联想与美国ast公司形成战略伙伴关系。与ast公司合作后，联想所占市场份额很快上升，并连续几年占据了中国市场第一的地位。通过做代理，联想掌握了业界最新的技术和国外企业先进的管理经验，逐渐锻炼出了一支具有联想特色的经营管理队伍。柳传志表示，代理业务在联想发展史上具有不可代替的作用，如果没有代理业务，就没有今天的联想电脑和其他前沿产品。

    1988年，柳传志又选择了一条以国际化带动产业化的发展之路。他在香港成立了香港联想科技有限公司，先做贸易积累资金，然后做板卡，再做联想自有品牌电脑。

    1990年8月，香港联想研制的主机板成功打入国际市场，联想得到了中国政府允许生产销售联想品牌电脑的批文，此时，联想走到了一个重要关口：由以前为海外厂商做代理，转变为创立自己的品牌。柳传志说：“这是一个令我们极其兴奋的时刻，为了它的到来，我们付出了昂贵的代价。然而真要下决心改变的时候，我们发现，我们依然面对着巨大的风险：以前代理的ast机器是我们营业额和利润的主要来源，为了推出自有品牌的机器，砸了ast的饭碗，衣食无着怎么办？分析了各种情况得出了将会有上、中、下三种结果的结论。最好的结果是，联想pc成功推出并逐渐打开市场，和ast的关系依然良好，用代理的利润支持自有品牌业务的发展。而最坏的结果是，联想pc夭折，ast关系搞僵，鸡飞蛋打，公司陷入困境。结果一切都按预计的轨迹发展。经过精密的策划，我们得到了上上的结局。”

    1991年，联想在美国硅谷设立研究中心，对新技术进行系统搜集、分析和预测，并反馈回国内实施论证，进行市场前景分析。联想先后又在十几个国家设立子公司，把国内的人才一批批送出去，目的就在于保持与世界先进技术同步，对可行性目标能够进行迅速设计并投产，培养自身的技术研发能力。

    柳传志的“步步逼近”战略不仅涉及到产品、市场，还有资金、人才及文化的问题。在人才管理上，柳传志刚开始用香港人管理香港公司，后来就上升到香港人管理美国公司，大陆人管理香港公司，逐步递进。

    智慧小语

    在柳传志看来，制定企业战略就是明确你要干什么行当，要干多大，钱和人往哪里投。当今世界五彩缤纷，机会与陷阱同在。关键是看清楚，设计好我们最终要飞多高多远，寻找我们需要的天空和阳光，寻找属于我们的战略机会。</p>

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