投资要顾及股东利益

    柳传志如是说：“国有企业的资本化改造，其实就是把铁和铜变成金和银的过程。国企最典型的问题是所有者缺位，当我们以投资人的身份入主董事会后，能够真正站在企业管理者的立场思考股权激励问题，能够真正顾及股东利益与权益。我们也鼓励并提倡经营管理层自行搭配班子、制定战略。”

    精彩解读

    在做联想投资的过程中，柳传志和朱立南发现，有很多事情和业务不能在联想投资的构架里实现，于是，他们准备做一个专门从事传统领域的投资公司。但是当时一直没有找到合适的人，直到赵令欢出现，做弘毅投资的时机才真正成熟起来。

    弘毅投资的成立缘于联想控股的一次收购业务。2003年12月，联想控股的直接投资部门收购了中银集团投资有限公司的一个不良资产包，其账面价值大致为7亿港元。第二年，联想控股便成立了弘毅投资。在柳传志看来：“弘毅投资本身并没有把收购不良资产作为主要投资路径，但是机会特别好。”弘毅投资成立不久，便很快以收购中银集团不良资产包和推动中国玻璃在香港上市而声名鹊起。

    2005年6月23日，弘毅投资一手操办的中国玻璃投资有限公司在港交所上市。中国玻璃是弘毅投资所投资的第一家上市公司，对于弘毅投资以及联想控股来说，都是非常有战略意义的一件事情。柳传志认为，弘毅投资区别于其他pe最大的不同在于，立足传统产业和国企并购投资。弘毅投资愿意投资中国的国有企业，希望以此与大多数外国基金加以区别。弘毅投资在中国投资，主要是以传统行业为主，而目前中国国有企业在进行股份制改造，这就是弘毅投资的机会。

    弘毅投资参与了多次国有企业改制，正是立足并得益于联想股份制改造的诸多尝试与突破，让柳传志积累了很多经验，有了更多感性和理性的体会。柳传志说：“国有企业的资本化改造，其实就是把铁和铜变成金和银的过程。国企最典型的问题是所有者缺位，当我们以投资人的身份入主董事会后，能够真正站在企业管理者的立场思考股权激励问题，能够真正顾及股东利益与权益。我们也鼓励并提倡经营管理层自行搭配班子、制定战略。”

    2007年，弘毅投资40%的投资投给了国有企业。柳传志指出，弘毅投资只有在获得控股权的情况下才会投资一家国有企业。而且投资进入的同时必然对国有企业进行机制改革。面对国内外pe之间的激烈竞争，柳传志认为弘毅投资这类pe还是拥有一定的竞争力。对于pe投资来说，主要有四个环节：融资、选项、帮助、退出，其中核心是选项和帮助。

    弘毅投资给予了被投企业很多的帮助与支持，比如，组织一年一度的ceo俱乐部，对企业的具体问题进行指导，帮助企业培养合格的接班人等等。柳传志表示，外国基金很难做到这一点，因为他们太讲个人效率。弘毅投资的理念是要做大事，将来要做成一个大基金，因此特别强调团队的作用。弘毅投资最初的项目是相互独立的，但慢慢就形成了具有优势的领域。在药业和建筑材料领域，柳传志都在努力培育行业领军人。

    弘毅投资在国内进行收购，最大的困难在于利益整合，投资人、管理层、各级政府的利益取向往往相互冲突，再加上竞争对手之间相互拆台，收购往往会变成一场混战。

    2007年初，弘毅三期基金发布现场云集了高盛公司、花旗银行、渣打银行、国际金融公司、美林公司、汇丰银行等众多著名机构的管理者，以及很多著名会计师事务所、律师事务所的管理人士，还有国内如东方集团董事长张宏伟、石药集团董事长蔡东晨等重量级企业家的参与。到2007年，弘毅投资管理的资金超过55亿元人民币，已投资超过32亿元人民币，被投资企业资产总额超过143亿元人民币，2006年被投资企业的整体销售额为100亿元人民币，利税总额将近13亿元人民币。柳传志说：“弘毅投资成立5年以来，在投资方面作出了不少成就，其投资的中国玻璃、先声药业、科宝博洛尼、中联重科、林洋新能源、巨石集团等10家企业几乎个个都已经或者很有希望给投资人带来丰厚的回报。”

    智慧小语

    弘毅投资的成功经验告诉我们，只有将投资人的利益放在第一位，强调团队的合作，帮助投资企业实现人才培养与企业成长，才能实现双赢。</p>

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