企业收购——失败者的诅咒（2）

    西门子是世界最大的电气和电子公司之一，有着158年的历史。明基作为国内业界的佼佼者，在过去十几年经营中取得显著成绩，形成相对稳定的企业文化，其高管通常将自己定位于民族文化的精英，这种定位决定了他们对民族文化非常执著，从而不愿在文化整合中作出任何有损民族文化的决策，同时容易倾向于将过去在国内经营成功所采取的管理模式运用到被并购企业中。而西门子这样的成熟型企业，对于自己的企业文化、经营管理模式具有极高的认同感，具有极强的民族优越感，而对于中国的明基新生代认同程度低。

    可是，西门子这个德国百年企业虽然极具说服力，但其相对古板的外观设计还是让注重装饰性效果的亚洲人望而却步。没有固定风格的产品销售很难真正树立起品牌形象和消费者的信心，这造成了西门子手机在中国的惨淡销售。

    还有，两个国家的员工工作观念也不一致，德员工欢度圣诞拒绝加班，与明基“公司成功才有个人成就”不相容；明基追求速度，也与西门子“以质取胜”的百年理念背离。东方的感性文化遇上了西方的理性文化，双方互不妥协，文化差异导致的文化冲突难以避免。正是由于并购前期准备工作没有做好，后期文化整合陷入僵局，双方错过文化整合最佳期。可见，在并购后的文化整合过程中，中国企业应该主动出击，吸收目标企业文化中先进的成分，同时适当放弃原有企业文化中无法为目标企业认同的文化因素，从而推进文化整合过程。

    德国企业管理制度上强调依法治理，注重制度、规范。德企的管理制度是由其固执、坚守而又理性的民族文化所决定的。德国企业注重法治，按照国家法律依法经营，雇主和员工都极其重视法律和契约。

    明基无法理解当中国的研发人员为抢市场为一个产品研发加班加点的时候，德国的工程技术人员却在享受圣诞温馨。因为按照中国的管理制度，一切工作强调人伦化，按照上级指示，这是由中国中庸、注重人际关系的民族文化决定的。因而，明基要求工人加班时，员工不打折扣地服从安排。

    无论是市场运作还是战略布局，明基都显得过于幼稚，这也增加了明基的风险。不成熟的市场运作手段和过于陈旧的战略布局，让明基一直是凶险重重。收购西门子的手机部门这一不成功的战略，再次意味着明基对市场理解的不准确。虽然明基是一个历史悠久的企业，可是用户心目中对明基的了解又何其少。

    在品牌建设上，明基已经作出了重大调整，品牌和代工分家，但这是否能够继续让明基的品牌深入民心？明基、西门子的短暂联合，警示缺乏跨国并购经验的中国企业，在收购欧洲企业时，要综合深入考虑文化、管理、产品等各方面的潜在因素，并在收购前对合作对象进行全面细致的评估，从而最大程度规避风险。如果盲目延续其旧有的管理模式，便很可能重蹈前人失败的覆辙。</p>

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