企业收购——失败者的诅咒（1）

    当众多企业进行同一目标的角逐的时候，我们应该更为保守地报价，这可能是唯一正确的做法。而且对于收购者来说，往往还存在着很多的矛盾与问题。如果跨国收购，忽视跨文化整合，那么，文化整合就决定了并购企业的成败。

    对于企业收购，大家并不陌生，一般人都会认为对其他企业进行收购的公司，有着强烈的优势，而且，被收购的企业一定能在另一个公司的带领下发展得更好，其实往往事与愿违。

    例如，很多公司竞争要收购一个发展不好的企业，往往这些公司也如同人一样，会丧失理智，似乎收购成功就是获得最终的胜利。经济学家的研究否定了这种想法。从成本的角度讲，收购的胜利者实际上只表明，他们愿意向这块土地支付最高的租金，然而至于能收获多少小麦，收购者恐怕自己也不清楚。

    比如，在一个项目的密封投标拍卖中，投标者只有两人，最高投标者将得到该项目。而每个投标者都是在不知道其他人的投标的情况下，独立作出投标，投标者知道自己对所拍卖项目的估价，但不知道其他人的估价。不过，每个投标者都相信，其他人对该项目的估价在0和1之间均匀分布。这样，这个简单的密封投标就可以看做是一个不完全信息博弈。一般来说，赢得拍卖的人就是那个估价最高的人，如果真的是这样，竞拍的赢者很可能面临这样的诅咒：投标的价格高于真实的价值，导致赢者出现亏损。

    很多公司都愿意以超过市场价格相当多的溢价来收购另一家公司，当收购完成以后，结果并非股东们想象的那样。上世纪80年代末90年代初的日本的企业家曾号称要买下美国电影的象征好莱坞，但是结果却是日本惨败。三菱1988年以14亿美元买下的洛克菲勒中心，最终亏损高达880亿日元；松下1990年以61亿美元之巨买到的环球电影公司也在5年后贱卖给了希格拉姆公司；索尼还算幸运，收购的哥伦比亚电影公司，尽管没有贱卖，但由于管理不善，到1994年其账面资产就减值34亿美元。所以我们应该考虑到经济学家的建议，那就是，当众多企业进行同一目标的角逐的时候，更为保守地报价可能是唯一正确的做法。

    对于收购者来说，往往还存在着很多的矛盾与问题，尤其跨国收购，问题就更大。对于跨国收购来说，忽视跨文化整合，而就是文化整合决定了并购企业的成败。

    每个国家都有其独特的文化特征，这一文化特征决定了人们不同的行为方式、思维方式及解决问题的方式。通过分析文化差异，我们可以窥见并预测不同文化国家如何沟通、如何思维、如何解决问题的。中国属于感性的东方文化，德国属于理性的西方文化，二者截然不同的民族文化差异反映在西门子的企业文化中就是其独特的管理制度，经营制度及强势的工会文化。

    跨国并购的出发点是实现并购双方的经营协同效应，实现优势互补，完成并购方的预期商业价值。然而，从全球并购结果来看，部分跨国兼并没有实现1+1>2的协同效应，反而在并购后因双方企业管理、经营理念及企业文化的差异导致并购失败告终，背离预期结果。

    看一看明基和西门子的失败案例，我们就可以从中体会到这一点。明基觉得单独靠自己的力量无法让明基的自主品牌梦实现，打算取一条捷径把明基变成世界品牌企业。而对于一直处于亏损中的手机业务，西门子当然希望尽快易手。</p>

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