第五章 职场人际关系（14）

    也许你认为与每位同事相处愉快是你作为上司的责任，但是，这是根本不可能实现的事。如今自己的角色转换了，不再是一名普通的员工，亲历亲为不是不可以，但没有必要事必躬亲，也绝对不能事必躬亲，要学会调动下属的积极性，认清自己工作的性质，不该主管做的事，就不要自己去做。做了上司之后就该把工作重心由具体工作改到管理上来，除了专业技能和知识扎实外，还要把学习的触角延伸出去。学着向下属授权和分派任务，而不是过分陷于琐碎的事务，学着信任你的下属，并适时提供指导和帮助。说到底，就是要让下属能够“服”自己这个领导。公司的职位赋予你的是权力，而不能赋予你能力。同时，还要注重自身的素质修养，多学习别人的管理方法，这样成为合格主管就不会难。

    如何管理不服管的优秀员工

    老王是一家大型国企的销售部经理，他最近十分郁闷，就为部门里那个出了名的能干也出了名捣乱的老许。老许的工作能力强、业务水平高对老王这个做上司的来说肯定是好事情，哪个将军不希望手下的兵各个骁勇善战？“但军队是军队，服从是军人的天职。在公司可不是，老许来的这大半年，确实为本部门销售业绩的提升做出了很大贡献，甚至可以说他的贡献是最大的，但这个能干的老许也太难管理了。”老王慨叹。从年龄上看，老王只比老许大5岁，从在这个行业里的从业时间来看，老王和老许的工作的年头基本相近，最关键的是从能力上看，两个人业务能力也相当，只是发展路线和机遇不相同，老王已经做到公司的中层经理。老许在来这家公司之前也在一家规模较小的公司做销售部的负责人。无论从工作经验、业务能力和行业内的关系上看，老许有不服老王管的资本，而且他却实非常不“服”老王管。部门同事也看得出来，这两个人的关系并不融洽。于是谣言便传出来了：“老许总跟我发牢骚说王总有什么本事啊！他在这里一年的业绩，也没有我刚来这半年做的多。”“看样子，这老许是想顶了王总。”“这老许是真能干，时间长了，王总的地位该不保了。”……

    办公室里的各种流言蜚语老王其实早就听说了，更加使老王陷入了进退两难的境地：如果把老许辞退，同事会说他是嫉贤妒能，而且老许确实能为公司的发展带来业绩，自己也舍不得辞退他；如果继续把老许留在部门，自己管理起来依旧尴尬，毕竟自己是部门经理，被老许闹的快威信扫地了，再不有点动作谁还服管？

    作为销售部经理，老王的工作职责与下属老许的工作职责应有很大的差别，否则就是部门分工出了问题。其次，管理者要充当的角色是管理下属使其更好的完成部门的工作。角色的不同，也就造就了老王与老许的不可比性，如果老王受到流言的影响非要拿完成业绩的标准与老许比，那首先他自己的心态就存在着问题。因为老许的业绩再好，也是属于本部门的，同时也就相当于是属于老王自己的。而老王的主要职责不是亲自去完成某项具体业务，而是树立一个业务方向、建立一套合理的游戏规则，让包括老许在内的所有下属沿着指定的方向实现自我管理。而且制订的游戏规则要兼顾公司利益和个人利益，并且要让个人利益与公司整体利益统一起来。这才是老王的职责，与老许的工作根本不在一个层面上，盲目的攀比，是对自己正确职责的忽视，也会扼杀下属的发展。

    看到下属的长处

    汉高祖刘邦在评价“兴汉三杰”时曾说过这样的一段话：“运筹帷幄之中，决胜千里之外，我不如张良；镇国家，抚百姓，给馈饷，不绝粮道，我不如萧何；率百万大军，战必胜，攻必克，我不如韩信。这三个人都是人杰，而能为我所用，所以我取得了天下。”可见，一个好的管理者就是要能够用得了、容得下、比自己强的下属。作为管理者，我们要清楚地认识到你不可能在各个方面都能比下属强，管理的艺术是将不同下属的不同特长发挥到极致，利用团队成员的多元化达到1＋1＞2的团队效应。反过来说，如果下属都是些委委懦懦、无才无德的人，那部门也就没什么发展空间了。老王应该明白：才干越高的人，其缺点也往往越显著。不能因为对方一些并不打紧的缺点而否认对方整体的能力，如果老王真的把老许赶出公司，他才是在下属和领导面前真的示弱了。

    肯定成绩，加强沟通

    老许有牢骚，是因为他认为公司的老总们没有正确认识到他的价值，自己的工作成绩没有得到肯定。所以对老王来说，首先要考虑到的是用各种方法来肯定老许的成绩，使老许得到相应的回报。比如老许的业绩是部门里最好的，可以把他的薪酬提到高出老王许多，而这个薪酬方案都是老王自己提出的，那老许还有什么理由发牢骚呢？作为老王，应该把自己放在老许领导者的位置而不是去与老许竞争，客观评价并尊重满足老许的成就感，给予老许与他付出相应的回报，在某些地方不耻下问，加强两人的沟通，尊重对方，低调处事。这样一来，两个人的位置错开了，就没有了可比性，而老许的成绩也得到了回报，使他既没有不满的理由，也找不到发泄不满的借口。</p>

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