标杆思维：向强者学习，向榜样学习（1）

    “标杆”一词对我们来说并不陌生。“杆”是参照物，“标”是达到或超越参照物的标准。简单地说，“标杆”就是一个值得模仿的榜样，可能是一个人、一种方法、一套模式、一组流程，或是某一个具体标准。“标杆思维”就是说要有通过模仿和创新来达到或超越标杆水平的意识。

    1976年，一直保持着世界复印机市场垄断地位的施乐公司遇到了全方位挑战，佳能、nec等公司以施乐的成本价销售产品，竟然还能够获利，并且其产品的开发周期、开发人员分别比施乐短或少50%，施乐的市场份额从82%直线下降到35%。面对竞争威胁，施乐公司最先发起向日本企业学习的运动，开展了广泛、深入的标杆管理。

    通过全方位的集中分析比较，施乐弄清了这些公司的运作机理，找出了与佳能等主要竞争对手的差距，全面调整了经营战略战术，改进了业务流程，很快收到了成效，把失去的市场份额重新夺了回来。在提高交付订货的工作水平和处理低值货品浪费大的问题上，同样应用标杆管理方法，以交付速度比施乐快3倍的比恩公司为标杆，并选择14个经营同类产品的公司逐一考察，找出了问题的症结并采取相应措施，使仓储成本下降了10%，年节省费用数千万美元。

    是什么拯救了危难之中的施乐公司？不言而喻，是勇于认清自我，敢于向人学习，高标准，严要求的标杆思维。

    1979年，标杆管理在施乐公司正式实行，施乐公司的罗伯特·开普，是标杆管理的先驱和最著名的倡导者，他将标杆管理定义为“一个将产品、服务和实践与最强大的竞争对手或是行业领导者相比较的持续流程”，标杆管理的一套严密的、受控的方法成为世界范围内持续改进、质量控制、流程再造和变革推动的首要步骤。企业如果掌握了这种管理思维，不但可以加速创新，还可以使战略有效地实行。

    到现在，世界500强企业中90%以上都已经建立了较为完善的标杆管理体系。这些企业的成功经验向我们证明，拥有标杆思维的企业能够重新思考和改进经营实践，创造自己的最佳实战方法，促进核心竞争力的形成，使某一模块迅速成为行业第一，从而奔向卓越。

    商场如战场，企业身处其中犹如逆水行舟，不进则退。即便是已然位于上游的旗舰，也不应忘记身边还有强劲的对手。标杆思维在这个时候的重要作用就是让你百尺竿头，更进一步。

    美孚石油公司在1992年的年收入高达670亿美元，比世界上大部分的国家的收入还高，真正是富可敌国。不过，美孚还想做得更好。于是他们做了一个调查，试图发现新的空间。当时美孚公司询问了服务站的4 000位顾客什么对他们是重要的。结果发现，仅有20%的被调查者认为价格是最重要的。其余的80%则希望享受如下待遇：一是快捷的服务，二是能提供帮助的友好员工，三是对他们的消费忠诚予以一些认可。美孚把这三样东西简称为速度、微笑和安抚。公司因此专门成立了三个小组，去寻找速度最快、微笑最甜和回头客最多的标杆，以标杆为榜样，改造美孚遍布全美的8 000个加油站。

    经过一番认真寻找，三个标杆都找到了。速度小组锁定了专门为美式f1赛车加油的潘斯克公司，微笑小组锁定了号称“全美最温馨酒店”的丽嘉·卡尔顿酒店，安抚小组找到了美国公认的回头客大王“家庭仓库”公司。在向三家公司学习经验之后，我们现在能看到的美孚石油公司是这样一幅场景：他们的顾客一到加油站，迎接他们的是服务员真诚的微笑与问候。所有的服务员都穿着整洁的制服，打着领带，配有电子头套耳机，以便能及时地将顾客的需求传递到便利店的出纳那里。希望得到快速服务的顾客可以开进站外的特设通道中，只需要几分钟，就可以完成洗车和收费的全部流程。</p>

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