第二章  懂得授权，把权力授给最恰当的人（6）

    公司一位负责经营的副董事长说：“通常，只要我们在营业额、利润及研究发展经费所占比例等问题上与各部门、各工厂的经理取得协议以后，他们都可以按照自己认为适当的方式去自由支配经费。”如果他们在自己的预算内想推动一项工程计划，那么大可放手去做而不必把详细情况报告公司或上级主管。只有在计划进行到最后阶段而突然发生重大偏差时，总公司才会加以过问。同样，各工厂和部门也可以自己决定自己认为适当的营业项目。事实上，只有当他们无法达到预定目标时，总公司才会通过适当的方式加以帮助。“当然，在公司的总预算经费很紧时，我们也会采取行动，告诉他们将允许做些什么，不允许做些什么；同时，也会特别规定一些非常重要而必须执行的关键计划。这些计划如果没有得到我们的同意，各部门是绝对不能更改的。但不管怎样说，我们的管理原则是尽可能减少干涉。”

    为了设法让员工分享权力与责任，高尔文建立了一套明确的升迁制度。

    在摩托罗拉公司，只要员工在履行责任中创造性地工作，就能获得相应的权力。例如，当某一项研究工作有了一定眉目而需组织力量进一步突破时，公司就授予你全权。所授权力之大，一般相当于公司的高级主管，有的甚至于接近公司的总经理，被称之为“一人之下，万人之上”——难怪人们赞叹说：“摩托罗拉公司是技术本位者的晋升阶梯。”

    总而言之，公司的原则就是尽量减少干涉，给员工一片自由的天空。

    将权力与责任分散，激发员工的进取心及创造力，这也是发展公司业务的有效方法之一。

    在对下属的支持中把授权落在实处

    有在企业工作经验的人不缺乏这样的工作体会，上司安排任务时总是再三强调：放手去干，我绝对信得过你。但在工作过程中却又一百个不放心。也许上司确实授给了你一些权力，但这点权力得不到上司的有力支持，工作照样难以展开。

    假如有这样一个问题，当你的下属和你的客户——你的客户是经销商——之间产生冲突，你会支持谁?不管干什么，只要与人打交道，“冲突”就会时常发生。“冲突”言者，当然是各有其道理。许多管理者面对这样的“冲突”，总是习惯上训斥自己的下属，向客户赔不是。其实，如果有这样的情况，管理者应该站在下属这边。在这个把“客户为上帝”奉为圭臬的世界里，这样的答案似乎很离奇。但管理者应该深信一点，下属员工才是公司最重要的客户，缺乏对员工的信任或者支持，他们失去的将是对组织的信任和工作的快乐，这种不信任和不快乐，百分百地将传递给公司的无数个客户，最终导致的是绩效低下。

    许多管理者都在抱怨下属不是那个能“把信带给加西亚的人”，抱怨员工懒惰并对公司不满。但回想一下，哪位员工是带着不满的情绪进入公司的?你想想他们当年加入公司时那种踌躇满志的样子，那种双眼都会放光的憧憬。你想过没有，使他们变得充满冷漠与怨恨的，正是管理者自己。

    杰出的管理者一定会深信沟通的重要性并加以身体力行，信息通畅是一个好的管理者的重要标记。有些管理者不大喜欢沟通，有些事情也不愿意透明，觉得神秘管理更好。其实，所谓的“神秘管理”是另一种愚民政策，它除了能得到漫天飞的小道消息和日渐低落的士气外，什么也得不到。靠“神秘”不能伪装权威，也伪装不了管理者的低能。</p>

    <b>狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。

狠男人网最快更新，无弹窗阅读请收藏狠男人小说网(www.41nr.com)。