第二章  懂得授权，把权力授给最恰当的人（7）

    俗话说“庶民用暗器”，大多数下属对付这些管理者的做法是“在职退休”。这种做法是相互的戕害：一方面，企业没有为员工提供必要的培训，使得员工失去的是未来人力市场的价值和对未来的信心；另一方面，企业损失很多的人力资源，企业最大的成本就是没有经过培训的员工。

    正如美国钢铁大王与慈善家安德鲁·卡耐基所说的那样：一个组织拥有的唯一不可替代的资产，就是它的员工所具备的知识与能力。人力资本的生产效率，取决于员工能否有效地将自己的能力与雇佣他的组织分享。

    高明的管理者不会把权力一放了之

    绝对地看待问题是管理工作的大忌，就授权来说，把权力下放给下属，切不可做“甩手掌柜”，不管你对下属多么信任，在一些关键问题上该过问的一定要过问。

    许多管理者常常会将信任与放任混为一谈。放任员工的后果是：不但把放权的成绩冲得一干二净，还会殃及整个企业。身为管理者不可不防!

    有的领导每次向员工交代任务时总是说：“这项工作就全拜托你了，一切都由你做主，不必向我请示，只要在月底前告诉我一声就可以了。”这种授权法会让员工们感到：无论我怎么处理，领导都无所谓，可见他对这项工作并不重视，就算是最后做好了，也没什么意思。领导把这样的任务交给我，分明是小看我！

    不负责任地下放职权，不仅不会激发员工的猾性和创造性，反而会适得其反，引起他们的不满。

    对放任进行预防的最好办法，就是监督。

    高明的授权法是既要下放一定的权力给员工，又不能给他们以不受重视的感觉；既要检查督促员工的工作，又不能使员工感到有名无权。若想成为一名优秀的领导人，就必须深谙此道。

    一手软，一手硬；一手放权，一手监督。这样的领导才算深谙放权之道。

    一位在工作中经常成功地运用授权的公司主管这样描述他的工作职责：我每天的工作成分，有95%是为了未来五年、十年、二十年做预先计划。换句话说，是为未来而工作。至于那些已经试办并有成例的事我很少插手，最多只管5%的事务，其余都归常任人员负责，我只定期花少量时间去检查他们的进展如何。

    授权之后，主管的角色由工作的实施者变成工作的控制者，只有完成这一角色转换，授权才能走上合理、有效运行的轨道。

    然而，并不是所有的主管都能意识到这种卒，他们还不知道怎样在具体工作之外，获取有关工作的重要信息，实施有效的控制。

    当财务副总经理乔和总会计师杰克走进公司董事长兼ceo的办公室时，正碰上董事长大发雷霆，他吼叫道：

    “为什么没有人把情况向我报告，为什么我不能知道这里的工作进展情况，为什么把我蒙在鼓里?没有人向我汇报过这家公司的情况究竟怎样?在公司的问题没有变成危机之前，看来我绝不会听到有谁向我提出存在的问题的。从今天开始，我要求你们两位设计出一种使我能够信息灵通的系统，并且还要求知道第二天你们将干什么。虽然我是要对这家公司负责的人，但我对必须知道的事情却一无所知。”

    乔离开董事长的办公室时，他转向杰克嘀咕起来：“真是蠢货!他想要知道的，或者他可能需要知道的一切都有报告，就陈放在他的办公桌后面的文件架上。”

    确实，权力的收与放是一对矛盾体，收之过紧则扼杀创造性，放之过松则会造成局面的失控。管理者不仅要懂得放松，还要懂得怎样去做、放到何种程度。

    在企业的经营管理过程中，领导者既要分权，又要控制。要做到“有限分权，无限控制”。权力的分配应该像金字塔，只有做到相互牵制，相互支撑，才能达到相互平衡、和谐。

    掌握必要权力，防止授权失控

    管理者授出责权后，必须保留自己必要的权力和责任，防止放弃职权。总地说，管理者要握有指导权、检查权、监督权和修改权。这几方面的权力是从广义上讲的，是广泛适用的。但具体说来，对于不同性质的任务，不同形势环境和不同的授权对象，管理者应保留的权力内容不尽相同。但一般来说，管理者应该保留对该系统工作前途或该项工作任务结局的最后决策权。即当该系统工作或该项工作的最后目标达成发生意见分歧、莫衷一是的时候，管理者要能够正确综合全局，权衡利弊，当机立断，作最后决策。对直接下属和关键部门的人事任免权，即组织人事权也遥留。有了这一点，就能保证领导机构的正常运转和高效率。另外，还遥留对直接下属之间相互关系的协调权。协调下属之间关系是非常重要的，也是其他下属所不能替代的。

    给自己保留一定权力，为的是防止授权失控。所谓失控有两层含义：一是权力授出后，管理者对下级没有约束力、修正权了；二是下级逐渐“翅膀硬了”，不听命于上级，甚至出现了侵犯上级职权——即“越权”现象。

    如何防止授权失控呢?

    第一，管理者对下属的权力要做到能放能收。这是防止授权失控的有效措施之一。

    第二，管理者要紧紧把握监督环节。防止权力失控的关键在于监督。监督可防止“钻口袋”，被下属牵着鼻子走。

    第三，管理者授权不能失衡。就是说，在自己领导的组织系统内，对多个下属授权，权力分布要合理，不能畸轻畸重(管理者主要助手除外)。无根据的偏重授权，以个人感情搞亲疏性授权，是万万不可取的。</p>

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