第二章  懂得授权，把权力授给最恰当的人（5）

    掌握制约授权。这种授权形式是指管理者将职责和权力同时指派和委任给不同的几个部属，以形成部属之间相互制约地履行他们的职责。如会计制度上的相互牵制原则，这种授权形式只适用于那些性质重要、容易出现疏漏的工作。如果过多地采取制约授权，则会抑制下属的积极性，不利于提高管理工作的效率。

    力戒授权的程序错乱。一个企业即便人员不多，老板应了解全体员工的全盘行动，授权也不能万事皆休，否则，授权的结果只会带来负效应。

    选择授权对象主要包括两个方面的内容：一是选择可以授予或转移出去的那一部分权力；二是选择可以接受这些权力的人员。选准授权对象是进行有效授权的基础。

    一个管理者授意之后，只有获得其部属对授意的准确反馈，才能证实其授意是明确的，并已被部属理解和接受。这种准确的反馈，往往以部属对领导授意进行必要复述的形式表现出来。

    既然老板已把权力授予或转移给其部属了，就不应过多地干预，更不能横加指责。而应该放开手脚，让部属大胆地去行使这些权力。

    追踪检查，这是实现有效授权的重要环节。要通过必要的追踪检查，随时掌握部属行使职权的情况，并给予必要的指导，以避免或尽量减少工作中的某些失误。

    掌握以上授权的原则方法和程序，你的领导能力因此更进一步。一位管理者要想使权力生效，必须要靠有效授权来完成，否则就是霸权，而霸权只能导致孤立。

    大度升职，让员工都当老板

    下放权力，其方法多种多样，而大度升职是其中最有吸引力也是最有效的方法之一。每一个员工，几乎都有升职的愿望，这无疑是激发他们奋进的源动力。大度升职，其效果不仅达到了权力与责任的分散，同时还能极大地激发员工的进取心和创造力。

    鲍勃·高尔文，1964年继承父业，担任摩托罗拉公司的董事长兼ceo。他掌管公司以后，将权力与责任分散，以维持员工的进取心。摩托罗拉公司从而竞争能力大增，业务突飞猛进：1967年增加到15亿美元，1977年又增加到近20亿美元，2006年销售额为428亿美元。

    高尔文之所以将权力与责任分散，主要是由于深深感到有维持员工进取心的需要。

    高尔文说：“公司愈大，员工愈渴望分享到公司的权力。在比较大一点的公司，每一个人显然都希望能感觉到自己就是老板。因此，我们现在所做的，正是要把整个公司分成很多独立作战的团队，因为只有这样，才能够使大部分人都分享到高尔文家族所拥有的权力与责任。

    “我绝对相信，一个人如果能操纵自己的命运，那么他一定会比较有进取心。所以，我们将仍然继续不断地去创造一些适当的环境及计划，尽量让员工多参与跟自己有关的管理工作。有一些特定计划可能通过执行而显得不切实际。对于这一点，我们将会见风转舵，改用较好的计划。但通常，我们计划的原则仍然是尽量创造机会，让比较多的人参与管理工作，分享权力与责任。”

    为了将“权力与责任分散”，高尔文将权力下放给所属各工厂、各部门。

    公司的一位负责计划、行销、设计、维持与政府关系及广告事务的高级职员说，我们公司的管理原则是，要把公司的各个部门当作相对独立的事业部门来处理。公司所属的每一工厂、每一部门都有自己本身的研究及发展单位，都有全权来决定一切营销活动。公司设有一个履行公共职责的部门，主要是代表公司与所属海外机构及外国政府建立联系。公司内各部门的方针及目标大致上都很协调，在具体运转上总公司不加干涉。</p>

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