第十章  销售团队：高度的凝聚力，高效的战斗力（8）

    ③分清紧急重要、轻重缓急。紧迫性取决于时间要求，重要性取决于对目标实现的影响程度。销售主管应从员工的工作中学会工作分析和归类，一般来说，销售人员的工作大都可以分为三类，即老业务、新业务、非业务。销售主管应根据行业性质、产品特点和公司的销售模式准确地对销售人员的时间进行归类分析。在时间管理学中，把行动分成了四种类型：重要且紧急、重要但不紧急、紧急但不重要和不紧急也不重要。可以通过数学里象限的方式表示出来。

    重要且紧急一般是指必须立刻或在近期内要做好的工作。不少销售主管发现，在这种情况下，时间管理几乎不会出现什么样的问题，员工通常都能够把自己的工作处理好。原因很简单，因为这些工作任务的紧急性和重要性，它们比其他每一件事都优先。如果拖延是造成紧急的因素，那么现在已经不能再拖延了。

    重要但不紧急的事情是销售主管最头疼的事情，比如有一项工作任务，限期为一周。如果采用一味拖延的方式，直到工作限期将至，才开始紧张的工作，不仅加重了自己的负荷，更加大了工作错误发生的概率，如果遇到突发事件，甚至会手足无措。

    在工作中，销售人员经常会遇到一些“紧急而不重要”的事情，它们表面上看起来是需要立刻采取行动的事情，但是如果客观地来检视，就会把它们列入次优先级里面去。电话干扰就是最常见的一种。当业务员在没有精力和时间的情况下，应该学着坚定地说“不”，才能确保工作的效率和进度。

    销售主管要做好时间管理最有效的办法就是给销售人员制订日工作计划。在制订日工作计划时一定要忘掉“明天更美好”，牢记今天决定明天，今日为明日，今日更重要的原则。认真制订销售人员每天的工作计划清单，从而确保他们每天的活动和精力始终保持在正确的轨道上。日工作计划是所有计划工作的细胞，日工作计划的缺失和低质量，势必导致整个时间管理和计划管理的质量达不到效果。在制订日工作计划时，一定要遵循80／20原则，采用最有价值的事情优先的原则。

    此外，一些优秀销售主管在长期的时间管理中总结出一些小技巧，能够给销售主管一些启示。

    第一，不要让销售人员在“人”上纠缠，而要在“事”上推进。要使销售人员有强烈的目标，多一些理性的严谨，少一些感情的投入。

    第二，销售人员的业务报告一定要当天完成，养成不写“回忆录”的习惯。以减少事后回忆的时间，同时也避免遗漏。

    第三，要让销售人员学会说“不”。要善于拒绝他人提出的某些不合理要求，这是销售人员的基本功。否则大量的时间会被别人牵制而无法做自己最有用的事情。

    第四，使用技术工具节省时间。有些技术工具可使销售人员获得时间，联系管理程序就是这样的技术之一，这种软件具有数据库功能。销售人员可把每天的计划输入计算机，然后组织协调日程。互联网可提供数种节约时间的工具，电子邮件可最大限度地节省回信的时间，网上图书馆和数据库可节省调研时间，可用互联网有效地为客户提供服务，搜索引擎可节省查找网页和信息的时间。

    优秀的销售主管似乎有“超能力”，永远走在时间的前面。因为他们拥有时间管理的秘诀。出色的时间管理技巧，不仅能提高销售人员的工作效率，也会让自己的管理工作起到事半功倍的作用。

    多标准考核：能力有多强，业绩有多大

    销售人员考核一贯是销售队伍培养的重中之重，同时也是一大难点。销售方面的问题相当复杂，如果单凭销售人员的销售业绩来进行考核，往往会导致急功近利的行为。只有通过多个标准才能够对销售队伍进行综合评估。

    销售人员的职责除了寻找客户、商务洽谈、促成交易和建立长期商务关系、销售产品、回笼货款之类的“硬项目”外，至少还包括：收集、反馈市场信息，提出市场开发与市场管理的合理化建议；建设、拓展、管理、维护渠道，尤其要督导经销商建设并管理好分销、零售渠道；向客户提供培训、咨询、帮助和服务；接受、调查并跟踪处理客户投诉；督导执行各项销售策略、市场政策和制度；反馈客户经营、财务、库存、信用等状况的变化，监控异常事件的发生；完成上级指定或交办的其他任务；做好自身的时间、成本和费用管理，协助他人完成工作。

    以上这些职责是销售人员必不可少的工作，因此，对销售人员的考绩指标至少包括两大类：客观指标(如销售、回款，新客户、新网点开发数，应收账款控制、销售与利润、销售费用等)与主观工作考评(如岗位职责与交办任务的完成情况、责任心、工作态度、协作精神、学习意识及上进心等)，而且考绩结果要与激励(奖金、提成等)相联系，否则就不能产生引导行为的作用，也无法涵盖销售部门的各个方面。铁行渣华深圳分公司对销售人员做了全面正确的考核，具体包括以下几个方面：

    ①业务预测能力。销售队伍需要对自己客户后两个月的出货量进行预测，方便公司进行统计。在这个数据的基础上，公司对航线进行调整，根据业务员预测的准确性来考评。</p>

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