第十章  销售团队：高度的凝聚力，高效的战斗力（7）

    美国许多成功的企业家都十分尊重自己的员工。美国著名企业家埃丝黛·劳德说过：员工是我最重要的财富。美国惠普公司创始人惠利特说：惠普公司的传统是设身处地为员工着想，尊重员工，并且肯定员工的个人成就。该公司这么说也是这么做的，在20世纪70年代经济萧条时期，他们坚持不裁员，上下一致渡过了难关。

    第二，求“参与之心”。销售主管应经常向下属广泛征求意见，让他们参与企划，猾采用他们所提出的建设性意见，这对销售人员来说无疑是一针兴奋剂。员工参与企业决策的范围越广、程度越大，员工对自己在企业中地位和重要性的评价就越高，其归属感也就越强烈；如果员工希望参与，而你却不给他们这种机会，他们就会疏远管理层和整个组织，企业对他们来说也就仅仅是一个“暂居之地”，当然也就谈不上忠于企业了。

    福特公司内部已形成了一个“员工参与计划”的良好氛围。员工投入感情、合作性不断提高，福特公司现在一辆车的生产成本减少了195美元，大大缩短了与日本汽车行业的差距，而这一切的改变就在于公司上下能够相互沟通，内部管理层、工人和职员改变了过去相互敌对的态度。领导者关心职工，也因此引发了职工感激企业的“知遇之恩”，从而努力工作，促进企业发展。

    第三，求“关怀之心”。人都有一种被别人关怀的需求，例如被倾盆大雨淋得满身是水，还得一家家去访问顾客的销售人员，总会想到谁能知道自己的辛苦。这样的想法很容易使他产生“为什么要干销售”这样一种抱怨。所以身为销售主管，最好等到最后一名销售人员回来后再下班，最后一名销售人员回来时，会在你的一句“辛苦了”的安慰中得到满足。

    法国企业界有句名言：爱你的员工吧，他会百倍地爱你以及百倍地支持你的工作。在美国，当别的经理都在忙于同工人对立、同工会斗法时，国民收款机公司的创始人帕特森却探求出一条新的道路。他为员工在公司建筑物里建造淋浴设施，供上班时间使用；开办内部食堂，提供低价热饭热菜；建造娱乐设施、学校、俱乐部、图书馆以及公园，等等。别的经理们对帕特森的做法大惑不解，甚至嘲笑他这是愚蠢的做法，但他说，所有这些投资都会获得收益的，事实证明了他的成功。

    第四，求“晋升之心”。每一个人总是在心里描绘着进步与晋升。销售人员大都有这种共同的愿望。如果销售主管不能合理满足他们的这种愿望，一些企业的人才就会因失望而跳槽。

    第五，求“公平之心”。销售人员希望自己的付出得到应有的回报，并且他们会时不时地和别人比较。所以要求销售主管所制定的奖励标准和所给予的奖赏必须公平合理。奖励的标准必须恰当，过高或过低都会缺乏驱动力。所给予的奖励，应考虑到销售人员工作条件的不同和付出努力的差别。

    满足了销售人员的，就能激发他们的工作热情，调动他们的工作猾性，从而为企业带来更快的发展，所以说，这也是销售主管打造绩优销售团队的重要一环，能否做到这一点，将是对销售主管的严峻考验。

    管好团队成员的工作时间

    销售主管最重要也最困难的工作就是管理好销售人员的时间。尤其是从事推销工作的销售人员，相对来说工作的自由度更高，这确实有利于充分发挥主观能动性，但是如果销售主管对他们缺乏足够的约束，也可能导致消极怠工、贻误商机。

    常常碰到销售主管们感叹一个很基础很古老的话题：销售人员的时间到底如何才能管理好。销售主管大多也都知道一些时间管理的工具，但销售人员还是常常被很多突如其来的电话、事情搞得晕头转向，忙忙碌碌，劳而无功；经常被繁多的行政琐事所困，文书工作、预算、内部会议、培训、出差，还有销售方面的各种要求都在吞噬着销售人员本该用于开发客户的工作时间。到头来生活与工作的质量并没有发生多大的变化。

    销售人员满负荷工作时的平均成本对于任何一个公司来说都是一项重要的支出。公司拥有员工的工作时间，因此有必要了解这些工作时间到底用到了什么地方。可惜多数情况下，销售人员交上来的报告总是含糊其辞，看了这些报告，销售主管更是一头雾水，工作时间就这样被“黑洞”吞掉了。因此，销售主管应采取有效的措施加强对销售人员的时间管理，从制订销售计划、检查销售进度、审批销售预算、审核销售费用、分析销售业绩等诸多方面来监控销售人员的工作状况，发现问题及时解决。具体到实际工作中应该遵循以下三个原则：

    ①目标一定要明确。即每天做什么，所做的事情应达到什么样的标准，都必须心中有数。销售主管在确定员工的个人目标或公司下达销售目标的时候可以设定三种层次的目标，即确保目标——无论如何必须完成的量化目标；力争目标——通过改进工作方法技巧和提高潜力可以实现的目标；理想目标——通惯略、投入的改变或借助外力，结合自身的努力有可能实现的目标。

    ②细化目标。工作目标确定后，要把目标细化成时段，做到每个时段都必须确定有明确的实施活动，使它们具有逻辑性和精密性。</p>

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