业务流程重组（3）

    ——非直线化的工作方式

    在传统的组织生产中，工作被细分成了一个接一个的组织单位,一个环节未完成，就会 影响到下一个环节的开始，这种直线化的工作流程无形中延长了工作时间。

    此外，根据严格的机械逻辑或高度理性建立起来的前后工序又使得员工在同一时间内只 能做同一件事情。

    所以，这种模式渐渐成为一种严重的束缚。但是我们不能否认，这种模式曾经在工业社 会，尤其在早期社会，确实发挥过很大的作用。

    如果仔细观察工作本身的顺序，我们将会发现，各处环节是可以同时进行或交叉进行的 ，这种非直线化工作方式可以大大加快我们的工作速度。

    ——因地制宜地处理业务

    在传统的业务处理中，企业通常对某一业务按照惯用的工作方式加以处理。因此，在设 计这项业务的处理方法时，我们就要考虑它是否可用在最困难最复杂的工作环境中，以及它 是否适用于所有的工作过程。

    但现在，通过具体情况具体分析，我们可以在不同的工作环境中制定相应的处理方式。 这么做不仅可以大大提高效率、节约资金，还可以使工作变得更为简捷。

    ——部门界限模糊

    这里的“模糊”并非贬义。在传统的组织中，工作按部门进行划分，即各个部门完成属 于自己部门职责内的事务。

    为了使各部门工作不发生磨擦，甚至还有一些专门性的协调部，这样做往往又会把简单 的事情搞得更复杂。在bpr的管理下，不需要太严格的组织界线，模糊甚至可以超越组织界 线。

    现在很多大型的生产企业都采取与超市联合的方式，根据超市信息网传送的销售和库存 情况，决定生产多少、送货多少，并不只依靠自己的销售部门进行统计，这样，可以节约大 量的人力物力。

    别把bpr当神话

    随着市场竞争的进一步加强，大部分企业将直接面临各方的冲击，特别是一些中小企业 ，这种冲击是前所未有的。对于这些企业来说，如何面对这种冲击，如何全面提高自己的竞 争力将是一个十分关键的问题。

    对于中小企业而言，bpr既预示着丰厚的回报，也意味着巨大的风险。所以，这些企业 在实施bpr时，需要全面分析可能出现的各种情况，慎重地将企业的实际情况与bpr结合起来 考虑。

    ——考虑企业自身情况

    首先，我们要明确这些企业的环境，企业的历史起点，企业的管理，以及人才、技术、 资金、厂房和设备。实施bpr的首要问题是信息管理系统的建设，它的一个重要作用就是提 高业务流程的清晰度。

    ——先进的brp管理系统是否一定适用

    从经济的发展方向来看，企业需要bpr，bpr也将大有用武之地。但在目前，一些大企业 由于股份制、资产重组、企业兼并、下岗分流等问题的困扰，对企业流程重组似乎还无暇顾 及。

    ——企业观念卒

    不少专家指出，要想成功运用bpr的管理模式，最关键的问题就是卒观念，企业要能 大胆吸收最先进的企业管理思想，在企业的管理模式上进行全面的创新。

    如果想把企业的体制改革与企业的流程重建结合起来，作为一项系统工程来认识和操作 ，只有依靠管理思想、管理模式的全面创新和变革。

    ——bpr不是神话

    美国企业在应用bpr时，取得过辉煌的成绩，也付出挂重的代价。它只是一种管理思 想，企业万万不可只为了追求效益，就把bpr生搬硬套地用到企业中来，用的不好，它只会 适得其反。

    信不信由你

    从一开始，bpr就以其思想的先进性和变革的彻底性引起许多企业的关注，成为欧美乃 至全球企业的关注热点。

    一项调查显示，在美国最具实力的497家公司中的69％以及124家欧洲企业中的75％都推 行一项或多项不同的bpr工程；在其余的企业中，多数已将bpr工程列入了企业的议事日程， 这其中不乏有许多成功实施brp的经典案例。

    在20世纪90年代初，美国福特汽车公司位于北美的应付账款部有500多名员工，他们的 工作是负责审核并签发供应商供货账单的应付款项。

    在一般人看来，一家业务量如此庞大的汽车公司，有50o多名员工处理应付款本不应该 视为人员冗余。但令人难以置信的是日本马自达汽车公司负责应付账款工作的居然只有5个 职员。5：500这个悬殊的比率让福特公司经理再也无法泰然处之了。

    当时曾有人想到，要设法利用电脑等设备，使办公能实现一定程度的自动化，但这项程 序本身不是一个流程，依靠提高自动化来提高效率，能提高20％就很不错了，而且这还不是 从根本上的彻底改革。

    从采购这个环节来说，它却是一个业务流程，于是该公司重组的思路就产生了。公司对 采购进行了流程重组，重组后的业务流程对于应付账款部的工作和应付账款部本身有了质的 变化。现在应付账款部只有125人（仅为原来的25％），意味着节俭了75％的人力资源，而 非原定的20％。

    柯达公司对新产品的开发成功，是企业成功实施bpr的又一经典案例。

    由于来自竞争对手——富士公司不断推出新产品的挑战，柯达毅然放弃沿用数十年的连 续性产品开发流程，引用cad/cam与并行工程(concurrent engineering)技术，注意开发过 程中各组织的协调，把原来需要70周的产品开发期缩短至38周，这使柯达公司一直保持了市 场的领先地位。</p>

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