学习型组织（3）

    系统思考是学习型组织的灵魂。它为组织提供了一个健全的“大脑”，一种完善的思维 方式，个人学习、团体学习、检视心智模式、建立愿景，都是因为有了系统思考的存在，从 而关联在一起，成为整个健全大脑不可缺少的部分。因此，系统思考在学习型组织中具有重 要的位置。

    在系统思考的指导下，个人修炼将会在诸如对环境的认同感、对整体的使命感等几个方 面有所超越。同时，系统思考对于团队学习也是至关重要的一环。

    在团队学习中，要想使讨论和深度会谈能够持续下去，就必须克服许多障碍。系统思考 的方法使我们能够从组织发展的全局去认识出现的障碍，从而知道如何去克罚

    系统思考是建立在共同愿景基础之上的。共同愿景描述的是未来的情形，系统思考则是 实现这种情形的必由之路。管理者必须学会如何去反思他们现存的心智模式，因为大多的现 存心智模式将会阻碍系统思考的产生。反之，系统思考对于有效改进心智模式也是至关重要 的。

    但动态系统是非常微妙的，只有当我们扩大时空范围进行深入思考时，才有可能辨识它 整体运作的微妙特性。如果不能洞悉它的微妙法则，那么置身其中处理问题时，往往不断受 其愚弄而不自知。

    今日的问题来自昨日的解

    从前有一位地毯商人，看到他最美丽的地毯中央隆起了一块，便把它弄平了。但是在不 远处，地毯又隆起了一块，他再把隆起的地方弄平。不一会儿，在一个新地方又再次隆起了 一块，如此一而再、再而三的，他一直试图弄平地毯；直到最后他拉起地毯的一角，一条生 气的蛇溜出去为止。

    我们常常不知道产生问题的原因为何，事实上，此时你只需审视自己以往对其他问题的 解决方案，便可略窥一二，因为今日的问题经常来自昨日的解决方案。

    素来销售领先的公司，可能发现这季的销售锐减。为什么?因为上一季高度成功的折扣 活动，吸引许多顾客提前购买，而使本季市场需求剧降。又如一位新上任的管理者为了控制 成本，而减少库存，但这会导致销售员花更多的时间向顾客解释为何延迟交货。执行公务的 警官，常有这样的经验：拘捕了东街毒品经销商，却发现只是使他们的阵地移转到西巷。

    还有就是有些城市之所以爆发许多与毒品有关的犯罪活动，竟是因为政府官员查获了大 宗毒品走私。因为查获走私后，毒品短缺，价格上扬，而使许多吸毒者铤而走险。

    以上解决问题的方式，只是把问题从系统的一个部分推移到另一部分，当事者却未察觉 。这是因为在系统中解决第一个问题者和承接新问题者经常不是同一人。

    渐糟之前先渐好

    那些效果不彰的干预措施之所以能引诱许多人采用，是因为在短期之中我们确实可以看 到一些效果：新房屋建好了、失业的人接受了工作训练、饥饿的孩童获得照顾、不足的订单 有了补货、把烟戒掉了、解除了孩子的压力、避免了与新同事的冲突……然而最后的恶果通 常要经过一段时间的“滞延”才会被发现，也就是短期利益和长期弊害之间的存在时间差距 。

    美国《纽约客》杂志曾登载一幅卡通：有一个人坐在椅子上，推倒左边的一个大骨牌。 他告诉自己：“我终于可以松一口气了。”然而他没有看见那骨牌正要倒向另外一个骨牌， 而后倒向另外一个，一个接着一个，骨牌链最后将绕一圈从他的右边击中他。

    许多管理的干预行为，常在恶果显示之前，呈现良好状况的假象，这是为什么只重表面 的行为(例如为了讨好老板)常制造出反效果的原因。人类似乎已经发展出一套复杂的系统， 有办法使任何事情在短期看来很好，但是最后的恶果会阴魂不散地回来找你。就像骨牌圈移 动的时间滞延，系统问题很难当下辨认。

    典型的解决方案常可在开始的时候改善症状，我们觉得好极了，误认现在已有所改善， 或甚至问题已经不存在。但在二三年，甚至四年之后，以前的问题会再回来，甚至有新的问 题因此而引发。到那个时候，旧人已走，新人将面对更难处理的问题。因此，在很多情形下 显而易见的解决方案往往无效。

    这是一则古老故事的现代版。过路人遇到一位醉汉在路灯下，跪在地上用手摸索。他发 现醉汉正在找自己房屋的钥匙，便想帮助他，问道：“你在什么地方丢掉的呢?”醉汉回答 是在他房子的大门前掉的。过路人问：“那你为什么在路灯下找?”醉汉说：“因为我家门 前没有灯。”

    有灯光才易寻找，因此醉汉也不追究钥匙真正掉在哪里，看到灯光便开始找。在日常生 活中，应用熟悉的方法来解决问题，好像最容易，因此我们往往固执地使用自己最了解的方 式。

    虽然有时候钥匙确实是在路灯下，但是也经常掉在暗的地方。当我们努力地推动熟悉的 解决方案，而根本的问题仍然没有改善，甚至更加恶化时，就极可能是“非系统思考”的结 果。

    欲速则不达

    这也是一个老故事：乌龟跑得慢，但是他最后赢得了比赛。企业界人士通常希望的成长 速度是：快、更快、最快。然而实际上所有自然形成的系统，从生态到人类组织，都有其成 长的最适当速率，而最适当速率远低于可能达到的最快成长率。当成长过速，系统自己会以 减缓成长的速度来寻求调整，在组织中，这种调整常会使组织因此被击垮，这是极其危险的 。</p>

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