学习型组织（2）

    检视心智模式的工作，主要由内部的董事会即由2～3名资深经理组成，它也可以在各个 组织层次产生。

    相当数量的一些大公司常常会滋生一种特有的思维模式——3c模式，即自满、保守、自 大。

    由于3c模式的存在，很大程度上强化了企业的心智模式，因而，心智模式得以改善的途 径被切断，企业的发展也开始遇到种种困难。所以，从心智模式的角度分析大公司的病因， 就成为企业界一个全新的思维模式。

    检视心智模式对于大企业的长期发展至关重要，而知识经济时代要求我们把检视心智模 式提到一个更高的层次来加以认识，从某种意义上说，知识经济时代就是加速检视心智模式 的新时代。

    建立共同愿景

    共同愿景即我们想要创造什么？

    正如个人心中特有的意愿，共同愿景是组织中人们共同持有的一种理想，它使组织中各 种不同的活动融为一体。

    在学习型组织的开始阶段，组织中只有个别人持有相同的愿望，但是只有所有人都持有 相同的愿望，才能称为组织的共同愿景，这需要一个培养的过程。

    共同愿景也即根据奋斗目标来描述的愿望，可以是定量的，也可以是定性的。这主要看 是依据“共同敌人”、“角色榜样”，还是内部转型的构想来描述愿景的。

    建立共同愿景是学习型组织的一项重要修炼，如果没有共同愿景，就没有学习型组织。 无论是转型企业，还是维持现状企业，共同愿景都起着重要的作用，尤其对转型企业而言， 共同愿景更有着重要的现实意义，其中集中表现在如下几方面：

    ——识别并讨论危机和机遇；

    ——建立强有力的领导联盟；

    ——设计实现愿景的战略；

    ——沟通愿景规划；

    ——授权他人实施愿景规划；

    ——计划并实现短期目标；

    ——巩固已取得的成果，深化企业改革；

    ——让新的工作制度化。

    斯坦福大学的教授们通过观察许多企业的成长过程后，认为当前核心价值和长远愿景规 划的统一即是维持现状企业的愿望核心，从而能进一步激发企业的活力，使企业在信念与理 想方面先胜一畴，促进其健康、稳定、快速发展。

    共同愿景是由许多个人愿望会聚而成的，也就是说共同愿景的能量是通过会聚个人愿望 而获得的。所以要不断地鼓励成员发展自己的个人愿望，然后把拥有强烈目标感的成员集合 起来，这往往会产生良好的效果。

    聪明的领导者善于改进高层传统做法——开始重新思考告知、推销、测试、协商和共同 创造这五个阶段，以此来推动组织共同愿景的建立，并极力使这种过程具有互动性。

    员工之间缺乏协调的能力，组织中创造性的张力消失，管理者或员工对企业专注的时间 不够，内部对新的愿景产生分歧等，这些经常会导致一些企业不能真正建立起自己的共同愿 景，或这种愿景在组织中根本行不通。

    因此要把握企业的共同愿景，必须首先回答好企业的三个基本理念问题，即追寻什么， 为何追寻，如何追寻。

    团队学习

    强调“团体学习”也就是不但要重视个人学习和个人智力的开发，更要注重组织成员的 合作学习和群体智力的开发。

    团队是由工作群体发展而来的，团队学习在学习型组织中的作用主要体现在：是学习型 组织的基本构建单位，也是学习型组织的基本学习方式，更是构建学习型组织的基本过程。 从另一个角度看，学习型组织也是对团队思想的一种引申，或者说它是团队运行的基石。团 队学习主要有以下几种方式：

    ——信息交换会议，它是团队经常采用的学习方式；

    ——特别会议制度，它是对信息交换会议的有效改造；

    ——深度会谈和讨论，它们是团队学习的两项基本要求。

    因此可以看出，团队学习是一种组织内部的学习，同时又是团队的活动内容，以及检视 心智模式、建立共同愿景的载体和重要手段。

    团体学习与群体技术相比，具有很大的进步性，主翼现在：团体学习可以培养出高于 个人的团体智力，促使组织发挥创造性，同时又能协调员工之间不一致的行动。这种学习成 果会随着成员的流动而扩散到其他的团体中去，进而在组织中形成学习的气氛。

    系统思考

    系统思考是创建学习型组织的核心工作。

    系统本质上是处于一定环境中的、相互发生关系的各组成部分的总体。系统思考的管理 观念是指管理主体自觉地运用系统理论和系统方法，对管理要素、管理组织、管理过程进行 系统分析，旨在优化管理的整体功能，从而取得较好的管理效果。

    系统动力学是学习型组织系统思考的基础。系统动力学强调的是相互作用，作为系统动 力学研究对象的社会经济系统本身是千变万化的，其构成要素包括生产力、人力、物力、财 力、技术等方面，都体现了系统动力学相互作用的本质。

    学习型组织系统思考的层次主要有以下三个：

    第一，事件层次上的思考。采取反应式的行为，常导致局限思考、专注于个别的事件， 或归罪于外部因素等。

    第二，行武化层次的思考。能顺应变化中的趋势，但容易造成学习障碍，如：从经验 中学习，或学而不做等。

    第三，系统结构层次的思考。能改造行为的变化形态，超越了事件层次和行为层次的局 限，专注于解释是什么造成行为的变化。例如：对于制造和销售为一体的企业，系统结构层 次的观点必须显示发出的定单、出货、库存的变动，从中寻找存货不稳定的解决方案。</p>

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