知识管理法（4）

    他们首先创造了知识共享的文化环境，主要是信任的氛围。接着又创造了知识共享的学 习环境，通过由教师主持的远程学习系统，实现了远程相互交流。最后是开展知识共享的激 励活动，在年会上对公司100名最优秀的实施知识共享的员工进行嘉奖。

    巴克曼实验室在实施管理的活动中营建了一种共享和信任的氛围，为知识管理的教程提 供了一则成功的案例。

    现代管理的双节棍

    把复杂的事物简单化是处理复杂事物最好的方法，诸如企业经营管理这样的工程就可以 采用这种处理模式。

    知识管理既然已经在世界范围内被广泛重视和试验，其中一定存在可遵循的模式。经常 被提及的是哈佛大学教授汉森和罗利亚提出的两种模式：编码管理模式和人物化管理模式。 这两种管理模式被人们称为现代管理的“双节棍”。

    编码管理模式就是将精心编码的知识贮存在数据库中，以方便企业员工通蛊算机网络 直接搜寻并调用。它强调投资信息技术，以便开发能迅速收集、传播知识的管理系统，然后 通过这些知识的重复利用获得收益，实现规模效应。这样做旨在减少顾客收集知识的时间， 节约顾客享用知识的成本。

    这种模式中的知识可以被迅速、多次重复地利用，即节省了工作时间，又减少了信息交 流成本，使得产品和服务的成本十分低廉，规模经济效益显著。

    例如，昂德森咨询公司、安杨咨询公司，它们投入巨资开发先进的电子文件系统，快速 地将公司成员的个体知识和信息进行编码、贮存，成为文件数据库，以供公司所有人员通过 计算机直接调用。通过这些知识的重新利用，该公司为顾客提供了标准化、高质量、快捷的 咨询服务。昂德森、安杨公司的利润也因此每年以20％的速度递增。

    人物化管理模式就是知识和知识的所有人结合，未经编码也无法编码的知识通过人员的 直接交流得到传播和分享。它强调投入人力资源，并需大量一流的专家、学者的参与，且花 费巨大。

    知识编码因为规模庞大、技术先进，大大节约了收集时间，降低了收集成本，具有明显 的比较优势。

    例如：贝恩、波士顿顾问公司，麦肯锡等战略咨询公司，它们经常帮助客户进行业务的 区域拓展和国际拓展。这些合作业务往往需要使用内容复杂、学科交叉的最新知识，全部通 晓这些知识的人一般很少。如果没有组织、系统，光靠一个“拼命三郎”，即使花再多的钱 也不会见成效。

    所以，他们只投资少量资金用于信息技术，建立诸如“寻人数据库（people finder da tabase）”之类的系统，以求迅速发现那些具有丰富专业知识的人才。这些人才所拥有的知 识一般会通过头脑风暴会议或一对一交流得以传播。

    有了这些人的深思熟虑、周密论证，麦肯锡公司在帮助顾客进行业务的区域拓展和国际 拓展时极大地降低了拓展方案的风险。通过这种管理模式，该公司为顾客提供了高度个性化 ，且富有创造性的咨询服务。

    重视人才，以人尉

    知识管理不仅涉及技术相关性问题，而且是对“人、过程、技术”的有机集成。知识管 理需要实现的特定价值，首先反映在提高个人和由个人组成的组织的智商上。

    知识管理中，知识的价值集中体现在实现个人智商和组织智商的平衡上。在企业的具体 决策行为中，个人知识和组织知识的互动是经常发生的，经济形态更加人性化了，人和企业 都是极富创造性的。所以，知识管理要人性化，要以符合个体个性的方式来管理和组织企业 ，即企业管理要以人尉。</p>

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