目标管理法（4）

    ——上级和下级要达成一致意见

    分目标确定之后，要授予下级相应的一些资源配置的权力，从而实现权责利的统一。可 以由下级写成书面协议，并编制目标记录卡片，由组织汇总所有资料后，制成组织的目标图 。

    目标既定，主管人员就应放手把权力交给下级人员，而自己去抓重点的综合性管理。如 果在明确了目标之后，作为上级主管人员还像从前那样事必躬亲，便违背了目标管理的宗旨 ，不能获得目标管理的效果。

    目标管理强调结果，重视自主、自治和自觉，但这并不等于上级在确定目标后就可以撒 手不管了，恰恰相反，由于形成了目标体系，任何一个环节的失误都可能牵动全局，因此， 管理者在目标实施过程中的管理是必不可少的。

    首先要通过双方经常接触的机会和信息反馈渠道进行不间断检查；其次要向下级说明进 度，加强彼此间的互相协调；再次要猾帮助下级解决工作中出现的困难，当出现严重影响 组织目标实现的意外、不可测等事件时，必须采取一定的方法，修正原定的目标。

    对各级目标的完成情况，要事先规定期限，定期进行检查。检查的方法可以包括自检、 互检和责成相关部门进行检查。达到预定的期限后，下级首先进行自我评估，提交书面报告 ，然后上下级一起考核目标的完成情况，考核的依据主要是事先确定的目标。

    对于最终结果，应当根据目标进行评价，并根据评价结果进行奖罚。同时讨论下一阶段 目标，开始制定新的目标。

    每个人都应该制定自己的目标

    传说有一个关于三个石匠的故事，有人问三个石匠在做什么。第一个石匠说：“我在混 口饭吃。”第二个石匠一边敲打石块一边说：“我在做全国最好的石匠活。”第三个石匠眼 中带着想像的光辉仰望天空说：“我在建造一所大教堂。”

    自然，只有第三个石匠才是真正的经理人。第一个石匠知道他要从工作中得到什么并设 法去得到它。他很可能会“正当地工作，以便得到公平的报酬”，但他不是而且永远不会是 一位经理人。成大事的是第三个石匠。事实上，态度是极为重要的。

    任何一个企业，绝大多数的经理人和专业人员，正像第二个石匠那样，关心的只是专业 工作。它可能使一个人的眼界和努力从企业的目标转移开来，而把职能性工作本身作为一种 目的。

    在很多情况下，职能经理不再以他对企业做出的贡献而以他的专业技艺标准来衡量自己 的成就。当为了企业的成就而对他提出要求时，他会感到恼怒，认为这妨碍了“优质的工程 ”或“均衡的生产”。职能经理的这种技艺要求，如果不予以调节，就会成为一种离心力， 并使企业成为各个职能王国的一种松散的邦联。这些职能王国只关心自己的专业，保守自己 的“秘密”，热衷于扩大自己的领域而不是热心于建设整个企业。

    每一位经理人的工作目标，应该用他对自己所属的更高一级单位的目标所应作出的贡献 来规定。高一级的管理层必须保留批准下级制定目标的权力。但是，制定自己的目标，却是 每一个经理人的责任，并且是其首要责任。它还意味着作为经理人应该参与到他所属的上一 级单位目标的制定工作中去。

    做一个经理人就意味着承担责任。正因为他的目标应该反映企业的客观需要，而并不是 上司或他本人的想法。所以他必须猾地承担起对企业目标的责任，同时必须知道企业的最 终目标。每个经理人还得仔细考虑本单位的目标是什么，并猾而负责地参与制定目标的工 作。</p>

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