戴明的质量管理法（3）

    第八，创造企业和谐融洽的生产气氛。

    要使员工猾主动地工作，就要培养员工的猾性。许多管理者常常喜欢用强制的手段 来要求下属服从，这样一来，在企业中逐渐形成了一种严肃的气氛，员工不敢提问题，心情 受到压抑，产生抵触情绪，工作时不尽力尽力。

    即使他们被迫地做了大量的工作，也不能给企业带来贡献。许多依赖强制手段的管理人 员逐渐认识到：员工没有思考，结果经常使自己陷入被动状态。所以，在企业内部应该有一 种和谐融洽的气氛，让员工对企业有感情，调动他们的工作猾性，才能最大限度地为企业 创造价值。

    第九，坚决合作，消弛垒。

    人类之所以能在远古时期就战胜比自己强壮的野兽，成为世界的主人，就在于人类善于 通过合作使自己变得更加强大。

    在企业的发展道路上，业主也应该遵循这个观点，通过与各方面的密切合作来提高企业 的竞争力。要切记一点：没有合作就得不到品质，也不可能有改进。

    企业的合作是多方面的，工人之间的合作、工人与管理人员的合作、企业与供应厂商的 合作，甚至企业与竞争对手的合作，只要是有利于企业收益的合作，都应该不遗余力地开展 。

    跨部门的质量圈活动有助于改善设计、成本、质量及服务。戴明强调，任何一个部门都 不能只顾及自身利益，而应该发挥团队精神，相互协作。

    第十，数量不是目标。

    传统管理注重把焦点放在数量上，很多企业在衡量产品收益时，仅由数字作参考，认为 数量就是一切，不顾产品质量而推出产品，殊不知在他们推出这种产品的同时，企业也在一 步步走向失败。

    员工在生产产品时，通常会以主管的要求为准则，如果主管要求：“不管怎么做，必须 做得到。”那么，他们可能会不顾一切地去追求目标，甚至不在乎整个集体的利益。

    如此的量化指标忽视了产品的质量，致使企业只追求“量多”，而不管企业效益和长远 利益。

    为此，戴明理论要求取消量化的目标，建立一个随时检查工时定额和工作标准的有效性 程序，建立一种激励、教导员工提高质量和生产率的好办法，而不是只对他们下硬指标。

    第十一，数字不是根本。

    这一条与上一条十分相似，但是它侧重于强调企业的分析报告。

    企业要了解自己的收益状况，并不是通蛊务报告上的简单数字就能体现的，比如品质 和革新的效果有多少，在哪里？将一件残缺品卖到顾客手上的成本是多少？因为品质不良而 损失的销售量是多少？不管是什么价格都不肯买产品的客户有多少？对于诸如此类的问题， 需要企业根据销售的具体情况来分析。

    第十二，使员工心悦诚服地为企业工作。

    一个企业要想有所改进的话，就必须依靠员工认真地工作。如同在前面提到的和谐融洽 的气氛一样，企业还应该给员工安全感，让他们认为自己是在从事一件令人愉快的工作，员 工自然会认真地对待，从而提高产品的品质。企业要想成功，首先得做到这一点。

    优秀的领导者一方面要能使员工对改革心悦诚服，显示出强烈的工作意愿；另一方面要 提高改善员工和机器的绩效，提高产品品质，增加产量。

    此外，他还强调团体合作精神，努力消除妨碍基层员工欢工作的不利因素，让每个员 工都乐于成为集体中的一员。</p>

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