戴明的质量管理法（2）

    在戴明看来，如果一个企业迷失了自己的方向，也就是不清楚自己应该如何改进顾客的 生活水平，他们必然会与顾客同样地受到损害。试着采用其他的方法与技巧而不改变公司的 管理哲学，是不会看见真正的成果的。

    在长时间里，戴明本人在不同场合对《十四条》有不同程度的强调，主要的精神可归纳 为如下几点：

    第一，恒久的改进产品和改善服务。

    企业在制定目标时，不要只对下一个月或下一个年度作计划，而要坚持长远建设的方向 ，要以不断地创造、改进产品和服务为长远目标，坚持经营，并且在所有领域加以改革和创 新。

    第二，运用新的管理哲学。

    管理思想对企业产品具有相当的重要性，企业要有一个严谨的管理思想，无论是产品质 量还是服务质量都必须力求完美。不允许出现交货延迟或差错，杜绝粗劣的原料、不良的操 作、有缺陷的产品和松散的服务。

    第三，不能依靠事后检验来达到质量标准。

    遥证产品质量，就不能怀着“对成品的检测就可以了”这样的想法，准备检验实际上 就是允许有次品，要等到检验才发现次品，就是对资源的极大浪费，成本高、效益低，企业 收益从何谈起？正确的做法是要在整个生产过程中时刻注意产品质量，对这个过程进行及时 的监控。

    第四，价廉还要物美。

    在原料采购时，企业不可太注重“低价”，要有一个最小成本的全面考虑。价格本身只 是一个数字，并无实际意义，只有相对于质量才有意义。因此，管理者需要界定采购原则来 规范采购工作。企业一定要与供应商建立长远的关系，不可为求低价而“朝三暮四”，导致 供应商不但繁多，而且提供的服务质量参差不齐，应该有所选择，留下的应是极少数最好的 。

    第五，建立一个识别体系和非体系原因的措施。

    产品质量出现问题时，有85％的可能是由于系统运行不良引起的，15％是由于岗位上的 原因。因此只有系统的改进，才可能减低差异性。但首先要明确的是问题究竟是来自系统还 是岗位。如果是由于系统原因造成的，就应该永不间断地改进生产及服务系统。如果是岗位 原因，就要提高工人的生产能力。所以，准确识别系统和非系统的原因有利于降低浪费和提 高质量。

    第六，建立现代的岗位培训。

    上面说国品质量的问题有15％来自岗位，这也是一个不容忽视的问题。要工人做工作 ，就首先得对他们进行培训。培训是管理阶层最基本的工作，它可以改进工作的质量。尽管 培训工人会花去一定的费用，但从长远利益来看，它对企业发展具有相当重要的意义。

    现代的企业培训不只是培训工人怎样干，还要告诉他们为什么要这样干，只有这样才能 称之为一个全面、有效的岗位培训。

    培训前可以先做个计划，让培训建立在可接受的工作标准上，培训后要使用统计方法来 衡量培训工作是否奏效，便于下一步培训工作的进行。

    第七，建立现代的领导层。

    同其他管理思想一样，戴明理论也非常重视领导层的建设。他认为品质是由领导人的水 平造就的。各基层营运单位的成绩，会依领导层的意愿而定。因此，各阶层的管理人员必须 随时和高层管理进行沟通，让他们知道需要改善的地方。之后，高层管理必须采取行动，改 正错误、完善管理。

    因此，企业必须建立一种新型的领导方式，不只是管，更重要的是帮。</p>

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