西格玛管理法（3）

    让我们先分析下面一个案例：

    有四个厂家同时生产1 0000件相同的产品，这四个厂家的质量水平分别是1西格玛、2西 格玛、3西格玛和4西格玛。最后，他们产品中无缺陷的分别是10饥5364饥9937饥9999 迹这是个明显的差别，作为顾客当然会选择最后一个厂家的产品，因为从中买到次品的几 率非常小，而第一个厂家的产品却几乎都是次品，买得不放心。

    没有客户的厂家势必被淘汰出市场，而6西格玛质量厂商则具有强劲的市场竞争力。这 就是“6西格玛"给客户带来的市场利益，这也是6西格玛的核心能力：提高质量，降低成本 ，使价值最大化。

    企业参与市场竞争的能力直接体现在顾客对产品乃至服务质量的评价与认可，一个受到 客户信赖的企业才是成功的企业。所以，企业要以客户的需求为生产的根本出发点。

    倡导者、黑带、绿带

    6西格玛适用于所有行业，无论是生产、服务或者商贸领域。其中，必须的人员配置具 有相当重要的意义，是企业成功推动6西格玛的重要前提条迹

    6西格玛以倡导者、黑带主管、黑带、绿带体系建立人力资源构架，为企业培养具备组 织能力、项目管理技术和数理统计能力、形势诊断能力的领导者和工作者，这些人才是企业 适应变革和竞争的核心力量，他们可以保证公司内部运作的持续性。

    ——倡导者

    该部分人员一般由企业高级管理层组成，通常由行政总裁、总裁、副总裁担任，大多数 为兼职。一般会设一到两位副总裁全职负责6西格玛的推行，调动公司各项资源，支持、确 认、全面推行6西格玛，决定“该做什么"，确保按时、按质完成既定目标，黑带主管（mast er black belt）和黑带（black belt）。

    ——黑带主管

    主要为全职6西格玛人员，与倡导者一道协调6西格玛项目的选择和培训。其主要工作为 培训黑带和绿带，向黑带提供6西格玛高级技术工具的支援，组织和协调项目、会议、培训 、收集和整理信息，执行和实现由倡导者提出的“该做什么"的工作。在6西格玛质量导入前 期，该职位通常由顾问公司顾问担任。一般来说，黑带主管的数量=黑带数/10。

    ——黑带

    “黑带"是由摩托罗拉首先提出来的，他通常是指6西格玛的专家，是企业全面推行6西 格玛的中坚力量，负责6西格玛具体执行和推广工作，同时肩负培训绿带的任务。一般情况 下，一个黑带一年需培训100位绿带。该职位为全职6西格玛人员。

    首先，黑带应该具备各方面的协调和组织管理能力，因为6西格玛是以团队的方式开展 流程改进工作的，并且很多项目范围属于跨职能部门，需要各个部门和人员之间的协调与配 合。

    其次，要精通业务，并且具备接班人的素质，有的黑带在结束了两年的任期后，走上了 企业的领导岗位。专职从事黑带任期一般2年，1个黑带每年完成5～7个项目，成本节约大概 在100万元左右。每个企业黑带数等于公司每年的总营业额与100万的比值。

    ——绿带

    在6西格玛有很多简单的工作，可以由绿带完成。绿带为兼职人员，也就是经过培训， 在自己的岗位上参与6西格玛项目的人员，是公司内部推行6西格玛后众多底线收益项目的领 导者，他们强调6西格玛在每日工作中的应用，通常为公司各基层部门的负责人。6西格玛占 其工作的比重可根据实际情况而定。</p>

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