swot分析法（3）

    一般情况下，企业经过一段时期的发展，已经初步具备某种竞争优势，继而便处于维持 这种竞争优势的状态。这时，若竞争对手直接进攻企业的优势领域，或采取其他更为有力的 措施，就会使企业的这种优势受到挑战或威胁。

    总之，影响企业竞争优势的持续时间，主要包括三个基本因素：这种优势的建立需要多 长时间?竞争对手做出相应反应需要多长时间？企业能够获得的优势有多大？企业只有理清 了这三个问题，才能明确自己在建立和维持这种竞争优势中所处的地位。

    ——机会与风险分析

    社会、科技、经济、文化等方面的快速发展，特别是经济全球化、世界一体化过程的加 快，全球信息网络的建立和消费需求日趋多样化，这一切都使得企业的生存环境变得更为开 放和复杂。这种变化几乎对所有企业都产生了深刻的影响。因此，环境分析正日益成为一项 重要的企业职能。

    企业环境发展趋势主要分为两类：一类为环境风险，另一类为环境机会。

    环境风险是指环境中不利于企业发展的趋势所形成的障碍，若不采取相应的战略措施， 这种不利趋势就会对企业的竞争优势起到弱化作用。

    环境机会是指对企业行为富有吸引力的领域或方面，而在这一领域或方面，公司将拥有 绝对竞争优势。

    我们也可以从不同的角度对环境进行分析，例如，通常采用的一种简明扼要的方法—— pest分析：主要从政治、经济、社会文化和技术等角度分析环境变化对企业产生的一些影响 ：

    政治：环境保护法，税法，劳动法，政府稳定性，对外贸易规定等；

    经济：gnp趋势，利率，经济周期，货币供给，通货膨胀，可支配收入，能源供给情况 ，成本等；

    社会文化和技术：教育水平，社会稳定，生活方式的变化，消费，技术，政府对研究的 投入，新技术的发明和进展，技术传播的速度，折旧和报废速度等。

    哈佛大学教授迈克尔?波特在《竞争战略》一书中，首次提出了一种“五力分析"法， 它是一种结构化的环境分析方法，同时也被称为五种环境要素：

    ——新型产业进入存在的风险

    若进入本行业主要存在哪些不确定因素？它们会对新进入者产生哪些负作用？企业怎样 选择自己的战略以阻止对手进入？

    ——供货商议价能力

    供货商的品牌优势与价格定位，他们的企业战略是什么？供货商相互之间的关系影响企 业与供货商的关系及其竞争优势。

    ——买方的议价能力

    本企业的零部件与原材料产品共占用买方的资金额，买方之间是否存在相互联合的可能 ，企业与买方是否具有长远的合作潜力等。

    ——替代品的风险

    首先，替代品可以限定公司产品的最高定价，替代品一方面对企业产生威胁，同时也可 能给企业带来机会。作为企业，必须认真分析替代品可能给公司带来的危害，以及可能产生 的效益；企业应该采取什么措施来降低成本或增加利润，以此可以减少购买替代品带来的风 险？

    ——现存企业的相互竞争

    本行业竞争者平均分布、固定成本所占比例、增长速度、本行业内产品或服务的差异程 度等，这些因素都决定了一个行业内竞争的激烈程度，其中进入壁垒是最危险的因素。

    实践操作的冉曲

    swot在实践中的操作方法主要包括对企业内外两种环境的分析、对企业运行指标的分析 等，它们是swot用来指导企业运营的主要方法。</p>

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