小故事妙管理 第十七章（3）

    刚开始起步时，诺基亚公司是一家不出名的传统制造业公司，其业务遍及造纸、化工、橡胶、电缆等十多个领域，也涉足计算机、电子消费品和电信产品等高科技业务范围。

    随着经济的发展，传统制造业的资本回收率日益降低，而诺基亚的大部分业务都属于传统制造业范围，赢利状况越来越让人无法满意。而诺基亚的产品包括高新技术产品缺乏足够的市场竞争力，受到美国与日本产品的强大夹击，内交外困，处于一片风雨飘摇之中，情况不容乐观。

    这时，约尔马?奥利拉的加盟给诺基亚带来了转机。他担任公司总裁后，以壮士断腕的壮烈气概，果断调整了公司的发展战略，突出重点产业，并很快以优秀的产品赢得了众多消费者。

    他接手诺基亚后，抓紧时机，进行了大幅度的改革。当时数字电话标准刚刚开始在欧洲流行，奥利拉认定数字化通讯设备在未来市场上将大有可为，因此他果断将公司长期发展的重心转移到电信设备的生产上。合并、卖掉一些公司，将造纸、轮胎、家用电子等业务缩小到最小范围，甚至忍痛放弃了拥有欧洲最大电视机生产厂的电视生产业务，集中精力及资源加强移动通讯器材和多媒体技术的开发和探索。

    奥利拉着手对诺基亚进行改革时，有人心有疑虑，但不出几年，电信市场和诺基亚的高速发展，使人们不得不为他的决断折服。

    从1996年开始，全球移动电话的市场需求以惊人的速度猛增，移动电话用户数量已从1996年的不到1．5亿猛增至1998年的2．5亿。特别是1996年数字通讯服务在美国的开创，与1997年中国电信市场需求的激增为电信业带来两大增长亮点。到2001年，电信市场的迅猛发展将使全球移动电话的用户总数增长1倍左右，达到5．5亿人。

    目前这些市场大致平均地分布在欧洲、亚洲及南北美洲地区，世界电信业的巨头——摩托罗拉公司和诺基亚公司，从中受益匪浅。

    而诺基亚在电信方面的资源集中优势更让它在蓬勃发展的电信市场上得心应手，移动电话和通讯基地设施两项业务已成为诺基亚的支柱，其销售额占公司总收入的百分比超过80％，远高于摩托罗拉的40％。这给诺基亚形成了极好的资源优势，它对电信业的集中投入使股东的投资热情空前高涨，使诺基亚从一个不知名的传统制造业公司迅速成长为国际电信巨头。

    管理启示

    专一经营要有控制这一行业的魄力。在企业管理中，一个企业要想在竞争中取胜，一定要专注于自己的核心竞争力。诺基亚实行了单一化战略，集中优势资源发展主导产业，并将其做大做强，由此增强了市场竞争力，成为行业的巨头。

    ?强生公司勇于担责

    1982年9月，美国芝加哥地区有七人由于吃了含氰化污染物的泰尔诺胶囊而死于非命，各大媒体都在显要位置对此事做了报道，众人得知这一消息后，一片恐慌。

    生产泰尔诺产品的企业更是个个自危。当时生产泰尔诺产品的美国强生公司，仅仅3天时间，它的销售额就直线下跌了87％，这个事件还导致强生公司的股票市场价值下跌了20％。面对如此大的压力，强生公司负责人表示：“我保证这起事件不是我们的责任，我也能保证我们会对这件事情负责。因为我们公司的理念是：顾客和公众的利益至上。所以我们有责任。”这样的作法，在一般人看来，简直不可思议，但是强生司确实照做了。

    为了有效地解决这些问题，强生公司还特意成立了一个“危机七人管理小组”，这个小组每天在首席执行官办公室内集中两次讨论相关问题以及解决方案。另外，强生公司首席执行官本人也在国家主要的电视台上露了面，表明了他们处理和解决问题的决心。

    同时他们马上采取了具体行动：收回全部试验样本，回收并销毁已售出的泰尔诺胶囊。据统计，在这次行动中强生公司做了2500多家媒体咨询和125000份相关主题的剪报，检验了大约800万药片，仅发现75片含有氰化物。强生公司还检验和销毁了2200万瓶泰尔诺，其成本超过1亿美元，而这次行动的总成本约为5亿美元。这次行动使强生公司付出了很大的代价，但是这也为他们赢得了良好的市场信誉。

    处理完这些问题以后，强生公司又花了3亿多美元，来推销其重新包装的“三层密封抗损坏”胶囊。5个月以后，强生公司逐渐恢复到危机前70％的市场份额，它的慷慨和负责任的态度重新赢得了消费者的信赖。

    管理启示

    从以上例子可以看出，对于这次事件，强生公司并非必须承担所有的责任。因为没有证据证明受污染的泰尔诺胶囊是强生公司所售出的，但是它并没有推卸责任，而是本着对行业负责和对消费者负责的态度，做出了积极响应。其最终的结果是迅速地为他们挽回了市场份额。信任的力量是不可估量的，尤其是药品行业，消费者的信任是最大的无形资产。</p>

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