与非法传销狭路相逢（2）

    在以前，传统的雅芳人不必了解如何去和商场谈判，也不必知道如何去说服经销商投资开专卖店，包括雅芳的高级经理们，他们做了一辈子直销，突然要求他们具备很丰富的零批管理经验是不现实的。来自总部的资源支持没有，内部的人才储备没有，但雅芳（中国）却不得不离开自己最熟悉的行当，进入不熟悉的领域，放弃自己的所长，去做并不擅长的事情。

    传销已经为国家政策所不允许，而雅芳投资中国的信心不变，只得走而且必须走零（售）批（发）路线。彻底调整策略，重新思考行销方式，重新招募人才和培训经理，雅芳人有很多东西要学。《远东经济评论》在一篇报道雅芳的文章中说：“他们必须重新训练招聘人员去寻找合适的零售店，而不是好的销售代表。他们需要全新的营销方式——一种旨在吸引消费者购买，而不是驱动销售代表推销的方式。对雅芳，最大的问题还有修补因外界宣传和两个月的关闭而损毁的形象。”

    雅芳人在摸索，他们必须要找到适合雅芳的、能发挥自身优势并有所突破的发展模式。否则，只能与传销殊途同归。

    要改变一百多年来的销售模式，对一个蒸蒸日上的企业来说无疑是一个致命的打击。为了能继续生存下去，雅芳人利用一切可以利用的资源，向一切可以学习的对象学习，不耻下问，甚至“偷师偷艺”，目的只有一个：让自己迅速成熟起来，帮助公司尽快走出困境。

    雅芳转型时面临着两大困难：一是各地方对国家政策解读不一致，要反复沟通；其二是人员没经验。

    政策解读的差异可以通过彼此多次反复的沟通来消除，这是业务层面的问题，而人员没经验则是人力资源部要面对的重大课题。雅芳以人为本的企业文化不允许它抛开这些曾经为雅芳做过贡献的优秀人才，全部在市场上寻找全新的有零批经验的人。更何况即使把宝洁、欧莱雅的经验都拿来，在雅芳这样一个直销转型的企业中也未必行得通。

    “世上没有什么救世主，一切只有靠我们自己。”雅芳一直信奉边干边学的原则，在实践中摸索前进，业务的转型如此，人员的成长也如此。

    当然，他们也在不断补充一些新的血液，让新的血液和老的血液互相去融合，在相互的取长补短中来提高整个雅芳人适应新环境的能力。

    尤其是1999年、2000年间他们招了一些新人，而对内部人才的培养，首要任务是转变观念，倡导一种勇于尝试、快速行动的变革文化。幸运的是，雅芳中国公司新任总裁高寿康非常具有企业家精神，他敢于创新并勇于尝试。他要求员工最多的是：去做吧，去试吧。不做永远没有成功的机会，哪怕做错了、失败了还可以重新再试。任何经验总是要干出来的。

    直销与零批之不同，简单地说，直销管理主要是通过人来销售产品，谈的是激励与梦想，而零售接触得更多的是经销商，谈的是投资回报。

    1999年春节，以勇于创新和大胆尝试著称于整个雅芳管理层的原台湾雅芳总经理高寿康受命于危难之际，升任大中华区总裁，他的办公室设在广州，这表明他工作的重点是中国业务转型。

    高寿康到任之后所办理的几件大事之一是授命副总裁、人力资源总监赵国简组建一个销售策略调查小组，在进行大量市场调研的基础上拿出一套切实的销售策略方案。</p>

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