简单管理行动手册: 第8章 建立简洁的机制(3)
第8章 建立简洁的机制(3)
优秀公司最重要的特色,莫过于能及时灵活地采取行动。许多公司虽然组织很庞大,但它们并未因过分复杂而停滞难行。它们从不屈服,也从不创设任何永久的组织。它们从不沉溺于长篇大论的公文报告,也不设立僵化的组织结构。它们深信人一次只可能处理少量信息,并且一旦意识到自己是独立自主的,他们就会大受鼓舞,其工作积极性也大大提高。
一般公司内常有的抱怨是其组织过分复杂,然而,令人耳目一新的优秀公司却没有这样的问题。digital、德州仪器、惠普、3m、ibm、达纳、麦当劳、埃默森、比克特尔、波音、德尔塔航空等公司的高级领导并未被一大堆公司组织图或工作说明所“淹没”,他们准备妥当,集中火力,瞄准目标,在尝试中学习。
在我们看来,优秀公司的结构形式只有一种关键的特
性——简单。只要具有简单的组织形式,很少的员工就可以完成工作。事实上也是这样,大部分优秀公司的管理层员工相对较少,员工更多的是在实际工作中解决问题,而不是在办公室里审阅报告。
在基层,实际操作者更多,管理者很少。因此,我们粗略地得出了“百人规则”,即大型公司的核心领导层没有必要超过100人。埃默森电气公司拥有5.4万名员工,但公司总部员工少于100人。达纳公司拥有3.5万名员工,但其总部已由1970年的500人减少到现在的大约100人。施卢姆贝格尔探油公司,一家拥有60亿美元资产的多元化石油服务公司,用大约90名管理员工经营着这个覆盖全球的大帝国。
麦当劳的管理人员也很少,正像雷?克劳克那句经久不衰的格言:“我相信公司的管理应该是‘人越少越好’。”所以一个企业尤其是小型公司,尽量不要设分管职能的副职。一个副职,夹在总经理和部门经理之间,往往会成为可有可无的摆设。更严重的是,会多了一个可以推诿责任和酿造是非的人。
在拥有10亿美元资产的英特尔公司,事实上没有固定的行政人员,所有部门间的行政人员分配都是临时性的。在价值20亿美元的沃尔-玛特公司,创建者萨姆?沃尔顿说,他相信公司总部空无一人的规则:“关键在于走进商店仔细倾听。”
同样的规则也适用于一些经营状况良好的小公司。如rolm公司,它由15名员工组成的公司总部管理着价值2亿美元的业务。当查尔斯接管价值4亿美元的克利夫兰公司时,他被行政人员的数目吓坏了。在几个月的时间里,他把公司总部人员从120人减到了50人。
联合航空公司前任主席爱德华?卡尔森曾提出过一个水漏理论。在大多数公司中,中层管理人员除了一些“整理工作”以外——如阻止一些观点向上传和阻止一些观点向下传——真的几乎没有什么作用。卡尔森认为,中层管理人员是一块海绵,如果中层的人员少一些,亲身实践管理就能更好地发挥作用。
因此,要想你的组织更有效率、更有活力,就必须先给你的组织减肥。
标准化、流水线作业
如今,很多企业的生产效率都有很大的提高,除了机器的更新外,还有一个更大的原因就是优化了管理,建立了简洁的业务流程。由于每个员工都能在自己的岗位上做着自己熟悉的工作,工作任务也是一次又一次的细分,每个职员可以全身心地投入到自己的工作中,生产效率自然提高了。
要想实现业务流程的简单,最基本的标准是“灵活”,即你的应用系统能否根据业务的变化而快速变化。“灵活”需要几个环环相扣的条件:专业化、标准化、模块化和集成化、流水线作业,其中又以专业化最根本——有了专业分工才谈得上标准化;有了标准化才可以做到模块化;有了模块化,才可以任意进行搭积木式的组合与集成,进行流水线作业。
许多年前,有一位销售经理代表一家供应商去拜访一家罐装饮料厂,该饮料厂生产处于试制阶段,各项运输设备还没有到位。
当这位销售经理来到工厂时,厂长正准备将1号仓里几千箱装满饮料的箱子转移到50米外的2号仓库。由于没有叉车,当厂长一声令下要求转移货物时,20多个工人便一哄而上。每个人都独自从1号仓库取下沉重的箱子,然后走上几十米到2号仓库再自行叠放起来。
由于两个仓库的仓门过窄,一个人进出没问题,多个人同时进出就困难了。很快人来人往的搬运已经使得仓库门口和过道拥挤不堪,互相碰撞,仓库的箱子也放得东倒西歪,场面混乱。
许多人开始积极性还很高,甚至一次搬两箱饮料来回跑。不到一会儿,饮料箱转移还不到十分之一,大家都累极了,于是有几个工人就坐下来一边休息一边抱怨箱子太沉。
看到这种情形,前来探访的销售经理灵机一动,想起曾经听过一个救火的故事:
有一次,一个偏远的村子失火,没有消防车,只有附近的村民赶来救火。当时情况很危急,附近有一池塘可以取水救火,但离火场还有一定距离。情况危机,怎么办?
村长一声令下,让所有村民回去取来家里的脸盆,一字形排开,从距离数百米的水塘一直排到火场,从池塘取来的装满水的水盆就通过手递手的方式一直传到火场,洒向火苗。火扑灭了!避免了更大的损失,村长的办法起了作用。</p>
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