第8章 建立简洁的机制（2）

    在这点上，美国西南航空公司的成功为我们带来了弥足珍贵的启示。由于大的航空公司喜欢跑长线，利润高，西南航空便避开锋芒，专门开辟城市与城市之间的短线。航班多，准点起飞；不设座位号，随到随坐，先到先坐；不设餐饮，只提供一杯咖啡，这些说“不”的措施最终保证了了西南航空公司的一枝独秀，即使在9?11之后航空业最艰难的时节，西南航空公司也是盈利的。

    然而，诱惑总是伴随着成功而来。当一家企业的经营规模变大了，手头上的钱多了，市场上的各种诱惑也随之而来。现在很多中小企业起点高，人员素质高，融资渠道也畅通很多，有钱又有做大事业的抱负，投资冲动自然也多。

    这时候，企业领导者的自信心常常会膨胀，觉得自己有能力做很多事。原来比较清晰的业务模式和盈利模式也会模糊起来，陷入繁杂的泥潭。

    虽然每个企业都能找到多元化投资的理由，都觉得自己已经具备投资多个领域的能力，但是真要进入实际操作阶段，资源的投入，人的投入，都不是一蹴而就的事情。

    在如今这个竞争激烈的商业社会里，每个企业，每个人，在一个特定的时间段里，真正能做的事很少，适合自己并能做成功的事更少！作为一个组织，集中资源做对组织贡献更大、更有价值的事，从而减少犯错和横生枝节的代价，更容易获得成功。所以，与其做大，倒不如凡事从简切入，集中优势资源，专注于自己擅长的事业，遵循持久经营的原则，整合出属于自己的核心竞争力。

    比如万科集团，在辉煌时期做减法，坚决抛弃所谓“日本商社模式”的构想，集中全部精力和资源在住宅领域做出了响当当的万科品牌。再比如格兰仕集团，当众多家电企业纷纷多元投资时，它专注于比较狭窄的微波炉领域，做成了全球老大。

    现在，格兰仕又集中力量，发挥自己在国际性制造方面的优势，进入空调生产领域，其手法简简单单，干干脆脆。还有爱立信等公司，果断地把手机生产环节外包出去，只专心致志地“做价值链上自己最强大的部分”。

    长沙远大集团总裁张跃说：“樱桃就那么一点大，可我觉得它比冬瓜好吃多了。强比大更重要。”

    “kiss”原则

    在《帕金森定律》一书中，有这么一个故事：

    在某个组织中，有个当官儿的a君，他觉得自己劳累过度。究竟他的工作是真的太多，还是仅他自己感觉这样，这倒无关紧要。需要顺便提一下，a君的感觉（或许是幻觉）很可能是由于他的体力渐衰而引起的，这本是中年人常见的正常现象嘛！

    不论工作繁重是真是假，反正他现在只有三种选择：第一，提出辞职；第二，让同事b君来分担自己的工作；第三，要求增加c先生和d先生来当助手。

    按照一贯的做法，a君恐怕毫无例外地要选择第三种办法了。因为如果辞职，他就失去了领取养老金的权利；请来级别和自己相当的b君，等到日后上一级的ple stupid！意思是“这个笨蛋，怎不知简化！”）。</p>

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