第7章 强调执行的文化（2）

    统一核心价值观

    要想简单管理，就一定要找到企业的发展规律，核心价值观，找不到，一系列问题就会接踵而至。大家都按规律办事，实事求是，开会、发文就能少一些。如果每个员工都能统一价值观，员工就能学会按客观规律办事，凡事找规律。

    很难想象，一个意志不坚定的管理者能做出准确及时的决策和决策执行；一个组织具有明确的价值理念，是其成功生存和发展的根本保证。许多企业从“明星”变为“流星”，原因是企业在核心价值观上的迷失，使得企业战略变得盲目、复杂而不具有可执行性，这个现象在it行业表现的非常明显。

    明确的价值理念能形成万众一心，同心同德的局面，所谓“上下同欲者胜”。周武王之所以能统一天下，就是做到了这点，他说：“予有乱臣十人，同心同德。”十人同心同德，造就了周王朝八百年的天下。而没有明确的价值理念是不可能做到的。

    高层管理者是简单管理模式的制定者和执行者。韦尔奇提到简化管理的两个必要条件时说：一是领导人要头脑清醒、意志坚定，有着对自己表达清楚准确的自信；二是组织中有非常明确的价值理念，每一个人都能理解事业的目标，每一个环节都能恰当地发挥着作用。

    这是韦尔奇在接受财经记者采访时脱口而出的话语，他并没有准备给出简化管理的充分必要条件，却也像一束闪电照亮了混沌的管理世界。

    简单管理是一种思维

    简单管理最终是一种思维方式，使员工学会按客观规律办事，凡事找规律。简单管理实际上是把“复杂简单化”的一种思维方式。

    在杂志上曾看到这么一个真实的故事：

    一位会计专业人士曾到一家公司应聘财务经理，最后只剩下四人参加笔试。这四个人中，其他三位都是经济管理类的本科生，只有他是一个专科生，他对这次笔试没有一点信心。

    总经理发给他们每人一张试卷并告诉他们：“这就是考题，10分钟以后把答案交给我。”这位专科生一看题目，心里不禁一颤，“1＋1=？”，纸上只有这么几个字符。他想不明白总经理在搞什么名堂。对这样一个有些荒诞的考题，他有些不知所措，可另几位应聘者竟然都在奋笔疾书，他实实在在地感受到了自己的不才与无能，这10分钟对他来说好像足足有一个世纪。

    为了不使自己太过于难看，这位专科生最后在等号后面填上了“2”。看着另几位脸上那份自信，他有些无地自容，便以最快的速度逃出了众人的视线。

    第二天早晨8点多，这位专科生突然接到公司的电话：“你被录用了，马上到公司来上班！”他怀疑自己的耳朵，这怎么可能呢？他又以最快的速度赶到了公司。

    总经理召集所有的员工开会，他拿起那张写有“1＋1=？”的纸问全体员工：1加1到底等于什么？没有人回答。总经理有些忍耐不住激动情绪：“有人说1加1等于公司更加美好的未来，他说他的才智加上老板的谋略，一定能创造一个更加强大的公司。也有人说1加1等于1，说的是他的一份真诚加上他的一份努力，一定能创造出一份让老板满意的成绩。更有人说，老板想让1加1等于几就等于几，他说出了造假账偷漏税对公司发展的必要性。只有一位很坚定、很教条地说1加1就是等于2，这位就是我们这次录用的林先生。”总经理向我做了个手势，立刻响起了一片掌声。我的眼睛莫名地湿润了。

    总经理感慨地说：“人不能过于复杂，我们的世界原本简单，只是人们复杂的思想把这个社会变得恐怖，变得无奈，变得唯利是图。我没有录用另外三位，是因为一个过于复杂的思想，往往会把一些正常而简单的事情变得更加复杂。”

    这个世界原本简单，复杂的是我们自己，是我们的大脑，进一步说是我们的思维。大多的烦恼、复杂都是我们自己给的，让我们别太复杂！只要我们的思维简单得如一泓清水，我们就会没有很多的烦恼、很多的戒备，我们就不会再勾心斗角、尔虞我诈，我们就会如释重负、潇潇洒洒。

    管理者要有简单管理的思维，因为简单的思维能让华丽的战略和美妙的愿景从纸上落地，显现的是管理者高超的领导力。

    想要什么，你就奖励什么

    美国有一个管理专家叫米契尔?拉伯福，他是一个从车间里成长起来的管理者。在长期的管理实践中，他一直感到困惑的是：当今许多企业、组织不知发生了什么毛病，无论管理者如何使出浑身解数，企业、组织的效率还是无法提高多少，员工、部属还是无精打采，整个企业、组织就像一台生锈的机器，运转起来特别费劲。他也试图从汗牛充栋的管理学著作中去向管理大师们讨教，终于还是一头雾水，不明所以。

    最后有人告诉他，最伟大的真理往往最简单：当你不能理解一项问题时，就回头去从最基本的来，你会发现一些答案的。最伟大的真理往往太重要了，以至于不可能是新的。就这样，米契尔?拉伯福回过头去再从自己的管理实践中反复思索，最后终于悟出了一条他所说的最简单、最明白然而也是最伟大的管理原则。

    拉伯福认为，当今许多企业、组织之所以无效率、无生气，归根到底是由于它们的员工考核体系、奖罚制度出了毛病。对今天的组织体而言，其成功的最大障碍，就是我们所要的行为和我们所奖励的行为之间有一大段距离。</p>

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