奥卡姆剃刀（3）

    分析家们曾评价宝洁公司说：“把事情搞得如此透彻，他们干的可真是费力活。”，“他们处理问题很精细，甚至追求完美。”

    只有一页长的报告，他们是如何处理得如此透彻？回答是：他们不遗余力地努力将所有精华浓缩到一页。

    一页备忘录的威力远比那些重点分布于几十页的长篇大论要简明有效得多。

    2并不见得就大于1

    曾任职于雷兰斯公司的查尔斯?埃姆斯对该公司复杂而又无能的系统大有意见：“我们有各种计划制度，从各种长期系统一直到各种短期系统，但我们还是无法确定下个月卖些什么。我取消了五年的计划制度，转为一年的计划制度，再然后转为一个季度的制度。最后，我们决定采用30天的计划制度，并维持了一年左右。直到那时，我们才懂得了如何去确定目标并达到它。但最终，我们又设立了一套长期制度，尽管其比例没有我们最初的那样规模庞大。”

    比起埃姆斯来，埃默森电气、达纳、德州仪器等公司可就明智的多了，他们都致力于培养对一两个近期目标的快速反应。《纽约时报》对埃默森电气公司进行了如下报道：“该公司的部门经理和他们的高级助理每个月都要在总部接受副总裁仔细严格的考查，他们把重点放在当前，而非未来。其中主要涉及到三个项目，即存货、利润和销售，这些项目构成了对经理们严峻的考验。这些经理们被告知，他们的责任就是每个月要达到既定利润，进而是达到每个季度的既定利润，最终是胜利完成整个年度的既定利润。”

    实际上，任何制度都可以简化，就像德州仪器公司的口号一样：“写出两个以上的目标就等于没有目标！”

    德州仪器公司只认定一个事实：“我们曾身临其境，并已克服种种困难。以前每个经理本来都有一组目标，然而经过我们不断地削减后，现在每个产品—顾客中心（product?customer center）的经理都只有一个目标。因而你绝对可以期望他们实现那个目标。”

    “两个以上的目标等于没有目标”的说法正是德州仪器公司最好的战略，他们在经营上的成功就是这个战略最好的表现。

    给组织减肥

    能及时灵活地采取行动是优秀公司最重要的特色。许多公司组织虽然庞大，但它们并没有因为过分复杂而停滞不前。它们从不屈服，也从不创设任何永久的组织。它们既不沉溺于长篇大论的公文报告，也不设立僵化的组织结构。

    它们深信人一次只可能处理少量信息，并且一旦意识到自己是独立自主的，他们就会大受鼓舞，其工作积极性也大大提高。

    令人耳目一新的优秀公司没有因为出现组织过分复杂而抱怨的问题。

    digital、德州仪器、惠普、3m、ibm、达纳、麦当劳、埃默森、比克特尔、波音、德尔塔航空等公司的高级领导并未被一大堆公司组织图或工作说明所“淹没”，他们准备妥当，集中火力，瞄准目标，在尝试中学习。

    我们可以看出，优秀公司的结构形式只有一种关键的特性：简单。只要具有简单的组织形式，很少的员工就可以完成工作。大部分优秀公司的管理层员工相对较少，员工更多的是在实际工作中解决问题，而不是在办公室里审阅报告。

    在基层，实际操作者很多，管理者却很少。因此，我们粗略地得出了“百人规则”，即大型公司的核心领导层没有必要超过100人。

    埃默森电气公司拥有54万名员工，但公司总部员工少于100人。

    达纳公司拥有35万名员工，但其总部已由1970年的500人减少到现在的大约100人。

    施卢姆贝格尔探油公司，一家拥有60亿美元资产的多元化石油服务公司，用大约90名管理层员工经营着这个覆盖全球的大帝国。

    麦当劳的管理人员也很少，正符合雷?克劳克那句经久不衰的格言：“我相信公司的管理应该是‘人越少越好’。”

    在拥有10亿美元资产的英特尔公司，事实上没有固定的行政人员，所有部门间的行政人员分配都是临时性的。

    有价值20亿美元资产的沃尔玛公司，创建者萨姆?沃尔顿说，他相信公司总部空无一人的规则：“关键在于走进商店仔细倾听。”

    一些经营状况良好的小公司也具有同样的规则。

    如rolm公司，它由15名员工组成的公司总部管理着价值2亿美元的业务。

    当查尔斯接管价值4亿美元的克利夫兰公司时，公司总部有120人，这不仅使他吃惊，更多的感受是恐怖。在几个月的时间里，他把公司总部人员从120人减到了50人。

    通过上面这些例子我们可以看出，绝对数目给人的印象非常深刻。但是，一个更重要的问题“如何划分员工工种”看起来更加重要。

    首先，母公司应该保留哪些职能？许多优秀公司的答案——为无。在强生、3m、惠普和其他一些公司，产品开发虽然常常是整个公司或集团的活动，但都完全下放到了各个分部。达纳公司将诸如采购、财务和人事这样的职能都下放到工厂，成效卓著。

    战略企划人员当然是母公司层次的职能员工，但弗卢尔工程只用三名企划人员来操作价值60亿美元的业务。而3m、惠普和强生在母公司层次根本就没有企划人员。事实上，优秀公司将每项职能都彻底下放，至少是下放到分部这一层。

    联合航空公司前任主席爱德华?卡尔森曾提出过一个水漏理论。在大多数公司中，中层管理人员除了一些“整理工作”以外——如阻止一些观点向上传和阻止一些观点向下传——几乎真的没有什么作用。</p>

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