第十章 理性的理想主义者（3）

    王文京对创业伙伴的调动可以说正是暗合了海费茨的说法。比如说，他总是会为他们找到一个新领域的挑战，让他们去开拓新领域。用友系的成功，很多程度上要归功于王文京鼓励自己的创业伙伴去开创自己的事业。

    对于领导者的能力，王文京认为包括四个层次。第一，对这个行业的洞察力。第二，看人的能力，看这个人适合做什么，或者这个项目什么人来做最适合。第三，建立一种模式，以及基于模式的规划能力。最后是沟通的能力。

    “第一，领导本身的洞察力确实很重要。我和团队成员，不是一个人感觉到，是确实看到这个浪潮，从认识上把握。第二个问题就是人，某一个任务或某一项关键工作的带头人，这个关键的负责人，以及以某一个带头人物为主的几个核心人物，必须是合适的人。第三个问题是建立一个要引导的模式，通过模式和模型去引导大家，有些东西是趋势性的，不要等到所有人都看到、都认同后再出手。在所有人都看到之前，就要行动，开始准备投资、规划和运行。这个时候，理解的人，会积极地推动，就让这些人负责推动事情的前进。”

    韦尔奇曾经说过，他常犯的错误是最后一个知道企业存在问题。言下之意，等他知道并要解决某个问题时，实际上这个问题在公司早已存在了，而这是上下沟通机制不畅造成的。

    王文京是这样来克服这个问题的，“作为企业的领导人，要想更好地带领企业发展进步，需要有三个方面的了解接触，第一是客户，第二是合作伙伴，第三是一线的工作人员。跟一线员工保持最直接的接触，员工也会将很多问题直接反映给你。很多关系到公司未来发展的重大决策，管理层只坐在办公室里是很难做出正确的决定的，在与一线员工的接触中，对市场的把握和理解就能很快清晰起来。”

    王文京与用友员工的沟通主要有以下几个途径。在公司固定的年度会议上，与员工面对面直接沟通。用友半年一次的夏令营，和所有的专家、员工探讨，比如用友著名的“客户经营”模式，就是在夏令营中公司的全体员工一起做出的决定。

    此外在公司的内部网络中，有一个栏目是总裁寄语，每个月王文京都会把本月公司的主要发展变化、大家努力的成果以及对下一阶段的要求，用内部邮件的方式发给所有员工。这是他与一线员工沟通的主要方式。

    三、内敛的

    在中国30年来的商业史上，史玉柱可谓是起落波折最大的人物之一，他的失败成为无数商业人士学习的经典“大败局”，而其失败后的成功又被无数人顶礼膜拜。史玉柱传奇的商业人生具备了太多的引人注目的因素，以至于我们都忘记了导致他失败与造就他成功背后的那些基本因素。

    或许，失败后的重新成功更能激发人们的好奇。这这里，我们不妨看看史玉柱自己怎么解释自己成功原因的。他认为之所以能东山再起，是因为：“专一，十一年我做了三件事，我平均三年才做一件事，而且同一个时间我只做一件事。比起别人三个月做一件事，我更能聚焦，所以相对来说我的成功率会比别人高一些。我集中精力做一件事，失败我再接着做，就这么做，总能做成。”

    与史玉柱相比，王文京的商海生涯缺乏明显的戏剧性。他一直处在财富的阳线上，企业也一直在向上发展。王文京认为自己的持续成功最重要的理由是，“比较执着，坚持做这一个行业。然后在这样一种环境里面，坚持了二十年。”</p>

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