第三章 在细分市场做标杆（7）

    在熊潇潇看来，以后越来越多的伙伴或者越来越多的企业会花更多的精力关注服务业务。今后产品越来越同质化，今后可能就会越来越分出销售和服务了。

    2006年，王文京对用友的各项体系进行了一系列大刀阔斧的改革，其中包括对不同类别的客户进行了重新部署，共分为四类客户，以理清关系。

    第一类是战略客户（行业内有重大影响，具有很大的推广价值的高端客户）；第二类称之为vip客户（客户规模也比较大，能够带来明显的收入）；第三类为模板客户（只采用了用友的某个管理模块）；第四类是其余的客户，统称为erp客户。

    针对不同的客户，用友采用了不同的销售和服务策略。

    对于第一、二类重要客户主要是由集团公司负责大客户的行业客户本部联合合作伙伴进行服务，而对于第三类客户则直接交给各地分公司来做；对erp客户就可以直接交给用友2005年底在其北京总部、长江三角洲、珠江三角洲和环渤海地区建立的四个呼叫中心做。

    “原来，客户分类不清，会造成分公司和渠道抢客户的情况，而现在谁来做什么样的客户已经非常清楚了。”王文京说，“对于中高端客户直销和分销并举，而中低端客户则只做分销。在对低端客户的销售和服务上，将主要借助合作伙伴，并在全国范围内大力发展合作伙伴。”

    五、构架用友系

    2007年1月的最后一天。用友发布公告称，董事会审议通过了成立用友天创咨询有限责任公司的议案。细心的投资者发现，用友天创的股权结构中，用友创业元老高少义投资1506万元（占总股本502%）。

    就在这家公司成立前，外界纷纷谣传，高少义将“从用友离职创业”，而“高级副总裁”头衔也只是象征性的保留。

    高少义在用友可以说是“年轻有为”的强势人物，甚至用友内部一度传言，高少义将是王文京的接班人。

    高少义是和王文京一起创业的要员，而且还是用友高端产品nc事业部的总经理。

    为什么要创办这家咨询公司，当时的公告给出的理由是，“完善产业链，开展咨询业务”。对于这个说法，业内有不少怀疑的目光，因为差不多最近10年，内地以管理咨询销售erp的模式并没有被市场广泛认可，之前用友也做过类似的运作，但效果并不明显。当时甚至有观点认为，当时投资咨询公司很难从竞争对手的手中分羹，同时考虑到咨询公司的业务并非核心业务，甚至有观点认为，高正在走出用友的“核心业务群并逐渐的淡出用友的管理层”。

    不过，这只是其中一种观点。更多的人则认为，用友根据市场的需要在扩大“用友系”的布局，而创业元老持股是其巧妙安排。

    《中国经营报》分析称，此举是王文京“商业平衡术的又一样本：在扩大用友系布局的同时，巧妙地安置了又一位创业元老”。

    之所以如此评价，因为在次之前，郭新平、李友等创业功臣也在用友有类似的经历。

    此前用友总经理系郭新平，2003年，用友收购竞争对手——安易软件，郭新平出任用友安易董事长。

    后来，王文京又扶持另一位创业元老——邵凯成立用友软件工程公司。

    2004年，时任用友股份副总裁的李友则组建用友金融公司。

    回到用友的公告上来，就在上述公告发布的同时，用友还公布了另外一个与用友系紧密相关的消息，用友董事会还审议通过了收购北京用友金融软件系统服务有限公司全部股权的议案，此举是为“整合、共享研发平台，营销渠道资源，更好拓展金融服务市场”。</p>

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