第三章 在细分市场做标杆（5）

    早在20世纪90年代，用友为了快速发展业务，收购了一些比较优秀的渠道合作伙伴作为总公司设在当地的分公司。收购渠道合作伙伴变成分公司的事情在管理软件行业非常普遍，刚进入中国时，oracle采用的也是同样的策略。

    当时易观国际软件分析师梁新刚认为，现在是把分公司还给了渠道，主要是因为运营和管理成本居高不下而不得不作的调整。“这说明在不同的发展阶段，其策略也不同了。”

    用友曾经一度出现的渠道和分公司定位混乱，分工不清，常常发生因为争客户而打架的事情。

    2006年，在用友渠道大会上，王文京向400多渠道商明确表示，将在渠道体系上进行改革，在中低端产品市场上加重分销力度。

    当时用友公司“向渠道商要效益”的想法几乎行业共知。

    渠道体系的调整必然影响到原来的直销体系。回到“鼓励员工创业”而引发的风波，这次一直被外界认为是在裁员的行动或许正是用友对两种销售模式必须有所舍弃的矛盾的解决前奏。

    多年以来，用友采用的是以直销体系为主、渠道体系作辅助的模式，总部、大区、分公司、代理，一级一级地形成了一个相互支撑的体系。这样的模式在行业内几乎被普遍采用，而且在早期也被看作有效手段。

    对于渠道与直销分公司之间的矛盾是任何一家公司都存在的，如何平衡，这才是考验。

    《新财经导刊》分析指出，尽管王文京并不承认这一步骤是在裁员，但如果不痛下杀手，渠道与地方分公司之间的矛盾将越积越深。确定渠道体系提升的战略，那势必要削弱分公司的销售，渠道政策和分公司政策会随之变化。

    当时的公开报道指出，“裁员风波”迅速在全国传播开来，媒体也积极关注。其实，用友这项决策也是不得已而为之，一是因为低端产品路线要求广泛的渠道建设，另一是因为渠道与直销已经存在很大的竞争，界限模糊，同地不同价的现象和竞相压价的现象都已经出现，这不但让客户非常不满意，对用友公司形象与利润都有直接的影响。

    用友对渠道的重整正是市场细分的主动处出击，每个软件公司都面临着这样的抉择，重构渠道是最终的出路，但一个完美的渠道建设需要的时间和精力并非小可，而其间的风险也不可小觑。

    王文京表示，用友希望与渠道一起成长。对多年培育起来的现有渠道体系，最主要的工作是通过各种方式的实施，拉动渠道和用友一起转型，共同成长。

    为此，用友在2006年组建商业伙伴总部，制定详细计划，战略性加强商业伙伴业务发展。用友软件根据伙伴类型的不同和能力、资源体现方式等的不同，将合作伙伴分为咨询业务联盟商、行业应用联盟商、解决方案提供商、授权产品代理商、注册产品经销商，以便更加深入地开展伙伴业务。

    按照当时的规划，对于渠道与直销之间的矛盾，用友将通过清晰划分市场边界，进一步明确直销分销协同的规则来解决。

    不仅如此，事实上用友在渠道的细分和整合上做了大量的工作，

    “原来，客户分类不清，会造成分公司和渠道抢客户的情况，而现在谁来做什么样的客户已经非常清楚了。对于中高端客户直销和分销并举，而中低端客户则只做分销。在对低端客户的销售和服务上，将主要借助合作伙伴，并在全国范围内大力发展合作伙伴。”</p>

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