第二章 软件业最宝贵的就是人才（7）

    从2000 年开始，用友开始对员工采取年薪制。据说用友的薪资水平在软件企业中具有很好的竞争力，有记者曾经指出，“就算跟微软比，在员工层面，薪资水平不比它有太大差异，干部可能比微软稍弱一点。”

    用友认为年薪制以一个相对长的周期来考察员工的业绩，不是以一个月短期来论英雄，更能反映出员工的真实水平。

    不少公司对于员工离职创业采取谨慎的态度，尤其是前员工希望“回头”时往往没有机会，但用友对此的态度却十分开明。

    在用友的发展里程中，很多从用友出去的员工或者经理在外面“闯”了一段时间之后，又重新回到了用友。对于愿意回来的员工，用友依然是敞开怀抱热情欢迎。

    用友希望员工能够有自己创业的机会。王文京甚至在这一点上十分开放，他多次提出，用友是全国最大的erp公司，用友的眼光是放在海外的，做一家国际化的erp公司。不论员工出去自己创业还是做与用友业务相关的事业，用友都不会阻拦，员工有了更好的发展空间，公司应该恭喜他。

    正是因为用友的潜力和王文京的个人魅力，让用友的员工相信自己和公司会一起成长。还有一点需要明确的是，不是自己去做任何一个公司，或者去任何一家其他的公司都拥有这样的老板和机会。

    五、选出积极的人

    杰克?韦尔奇说：“要找到你能找到的最佳人才，一定要留心找最聪明的人，这样的话可以向他们学习，并一直保持好奇心。我有很多的贵人相助，有很多的指路人，我很多的导师都是我的员工。你总是可以从别人那里学到很多的东西。”

    在他看来，为企业挑选合适的人才，并让这样的人才能够成长起来，是企业高级领导层最重要的任务之一。企业的高级管理层要有慧眼识英才的本领。

    在韦尔奇眼中，每一个公司都会对员工进行评估，企业里通常存在两种人，一种是通过对照财务他的绩效达标了，其行为取向、价值观与公司相符，公司就他给提升空间。另一种人绩效没有达标，与公司的价值观又不相符，总是偷偷摸摸的，不诚实，那就请他走人。

    上面提到的这两种人都很容易处理。但还有一种人，没能达到财务指标，但他与公司的价值观相符合，对于这些人，韦尔奇建议应该给他们重新调配工作，把他们放在不同的环境里，给他们一些机会。

    其实，企业中还有一种人，他们是能够杀死一家公司的人。这类人能够达到绩效指标，但是他们的价值观和公司的价值观不相吻合。事实证明，很多公司接受了这些能达到绩效指标、但素质很差的经理，结果造成了一个公司价值观的最终崩溃。这种人是造成企业灭亡的罪魁祸首，一定要慎用。

    王文京在如何选出合适的人上有着其非常独到的一面，不管是对管理层的团队，还是对公司中一般员工，都是如此。

    1997年，人力资源的概念被媒体热炒。用友正是从那个时候开始注重人的挖掘、培养、留用、提升和职业规划等。

    郭延生回忆说，“正式开始是1997年。我做部门经理比较早，1994年3月开始，我原来做部门经理也管人，也培养人，知道人力资源的一些东西，人力资源这个概念当时并不是很时髦，也不是很兴盛，当时还叫人事。我们公司那时候有一个人事部，没有人力资源部，1997年才成立人力资源部，也就是1997年人力资源这个概念才被大家认可，被提到一个高度。”</p>

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