第二章 软件业最宝贵的就是人才（6）

    四、做到人尽其用

    尽管团队相对稳定，但用友也曾经有过3次人才出走的危机，最严重的一次是2000年底。在nc开发的过程中，出现了搞工程技术的一个经理，搞数据库的一个经理和搞底层设计的三个骨干出走的事件。王文京解释说，其实那次用友人才的流失，是受了.com虚热的影响，.com公司纷纷到用友来挖人，但当时离开的人相当一部分又回到了用友。

    笔者曾接触多位用友的员工，其中数人用“人性”两个字评价用友的福利和薪酬。据说“奖金和公司业绩挂钩，季度奖金的变化就可以看出来当期的经营，公司福利和薪酬在行业里是中上水平”。

    他们说话时言语里流露出喜悦，“薪酬不错是一方面，我们内部的晋升通道很畅通。”

    所谓的通道之一就是说用友的内部招聘制度，内部人只要觉得自己适合哪个部门的什么职位都可以毛遂自荐。

    “这样不仅激发了员工的工作积极性，同时也避免将优秀的人放在错误的岗位上。”

    利科特的管理类型理论认为，权威/控制的力量具有负面效应（下属反感影响业绩）。高业绩管理类型的共同特征（组织成员具备有良好的合作意愿）。每个成员都把自己当作组织一员。良好合作意愿来源于管理行为，即不以“工作”为中心，而以“职工”为中心。

    王文京说，“经营一个企业和做很多事一样，就是要把最基本的东西做好。那些最基本的东西看起来很简单，每个人都懂，但恰恰很多人没有把最基本最简单的东西做好。产品要做好，服务要做好，要善待员工……这些全是常识，是基础性的东西，但不是每个人都能做到。”

    如果某天你加入了用友公司，你会发现，他们有一个特色，那就是你不会被轻易辞退。

    也许你一开始的业绩不太好，但你并不会马上收到辞职信，你还有一个月左右的机会——内部待岗。在待岗期，有各种各样的培训，帮助分析你业绩不佳的原因，人力资源部门会给你一些建议，然后找出解决或者调整的办法。

    用友管理者一般不辞人，用友将员工流失率作为干部的考核指标，干部一般不轻易辞人。“能干活的人一定留下，混事的人一律辞掉。这样可能流失率会有所增加，但是队伍更纯洁了，比起留下一个人干，一帮人混要好。”

    在用友公司，内部“转岗”往往会在公司总部、各区域、各分公司进行流动，尽量让因为“不匹配”等原因造成的业绩不佳者找到合适的位置。

    当然，待岗并非说毫无压力，比如对于管理干部，用友公司明确要求“能上能下”，如果能力不到，就要被调整，当然并不是简单的进行免职，而会有一些特别的“照顾”，比如提供更多的岗位来选择，深入沟通、妥善安排。

    《计算机世界》的报道说，1999年用友开年初管理会时，有40多个经理参加会议，而2000年开会时只剩20多个经理参加会议。（据说经理并非免职，而是业务调整，部门经过整合，许多位置不存在了。）

    《人在企业》一书披露，“2000年就更严格了，对干部全年进行考评，每个季度考评一次，考评完以后，公司会把考评结果公布，而且是排名制，到年底的时候，依据全年考评结果决定干部的奖励、晋升、降级、免职等。”

    在用友，每一个新员工都配有一个导师，导师对新员工工作进行指导。一个月后进行考核，三个月进行“转正答辩”。他们答辩非常严格，以研发人员为例，试用员工站在讲台上，随机抽取一段程序代码去讲，据说，有的员工在讲台上两腿紧张地直“哆嗦”。通过答辩后，员工才可以转正。</p>

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