第二章 软件业最宝贵的就是人才（5）

    《人在企业》一书对用友的人力资源体系建设的过程做过这样的记载：用友在建立人力资源体系时，借鉴过一些大企业的某些侧面；与联想、华为、海尔一样请管理顾问公司做过短期咨询，但是最后发现无法整个体系都学习别人。用友的一位高层表示，“我们也和国外企业进行过交流，但是交流并不是很密切。我们和惠普、微软，ibm这些跨国公司都有来往，他们的人力资源的薪酬体系、绩效考评，我们也都做过考察。我们认为这个交流肯定是必要的。”

    在人员培训方面，值得说的是用友每年举办的“用友夏令营”活动。这个活动主要是培训用友干部队伍的。目的在于“加强干部队伍之间的融合，提高队伍的凝聚力、使命感和责任感”。

    这个活动源于王文京的一个理念。“干部队伍建设要有效果，大家要有一家人共同奋斗的凝聚力，经常不见面怎么行？”特别是用友几十个分公司分散在全国各地，大家见面的机会本来就很少。王文京认为，要建好干部队伍就需要一定的“见面”过程，需要一种氛围。

    用友的“干部夏令营”随即诞生，平日分散各地的中层以上经理可以集中在一起。

    我们可以以用友一次“井冈山夏令营”活动为例，从中一窥这项干部培训活动的精髓何在。

    这个夏令营以“以我为主，以外为辅”、研讨和拓展相结合的方式进行。活动中有三项要达成的目标：第一要全面总结公司上半年推进业务状况，部署下半年工作；第二，统一全体经理对公司国际化的认识，吹响第三次创业的号角；第三，总结用友企业文化，强化所有干部的危机感、使命感和责任感。

    活动开始，王文京以《发扬井冈山精神，建设国际竞争力，推进用友第三次创业》做主题报告开始。随后，所有干部分组讨论提出用友国际化竞争能力形成的途径和方法。

    研讨之后，近300位经理“兵分两路”：红四军和红五军（下辖8个“师”）在井冈山进行数小时拉练。

    黄昏时刻，干部们完成艰苦“行军”后会师。

    管理学家罗宾斯认为：团队就是由两个或者两个以上的，相互作用，相互依赖的个体，为了特定目标而按照一定规则结合在一起的组织。按照团队的构成要素，总结为5p，即目标(purpose)、人(people)、团队的定位(place)、权限(power)、计划(plan)。

    “夏令营”活动可以说是用友团队的一个缩影，5p明确而高效。

    除了举办“夏令营”活动，用友还从1997年开始，开始对干部进行培训。这是因为王文京发现用友经过10年的发展，亟需迅速提高管理水平，以适应公司发展的速度和规模。

    这一年开始，用友几乎人人都成了学生，总有其他公司的老总、经理来讲课。1998年用友为了让中层干部强起来，专门和清华大学合作了mba班，所有干部都去接受系统的管理知识。

    这在用友是有里程碑意义的事件，2年之后，也就是2000年，用友将干部学习变成了干部训练。

    从“学习”到“训练”，然后是对干部的强化考评，逐步演练成为干部训练营的模式。训练项目非常有针对性，比如如何制定计划、如何推动计划，甚至包括如何为人处世。

    同时，用友在训练的基础上强化了干部的考评，这在当时甚至让一些经理认为是艰难的一年，几十堂课程下来，通过考评的人后来越来越顺。</p>

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