第二章 软件业最宝贵的就是人才（4）

    正因为分手的干脆痛快，所以也就在最大程度上减少了公司为此付出的各种代价，更保全了王苏之间难得的友谊。

    可以说，王苏的分手显得理性而有示范意义。好聚好散，才能为公司的发展留下可能性。分家，可以带走现金，但最好不要分割品牌。因为只有留下品牌，才有发展的基础。

    三、让人才留下来

    研究用友的专家认为，用友之所以能在残酷竞争的财务管理软件业，面对世界巨头sap和oracle等毫不惧怕，是因为用友有一只稳健的团队。

    多年来，用友的员工队伍、经理人队伍，包括高层团队尽管有所变动，但整体还是相对稳定，这是用友做到“长青”的秘诀。稳定的团队就是那根支撑用友在it业动荡起伏中保持稳健发展的定海神针。

    当然，用友的稳健团队不是一朝一夕练就的，而是在企业发展过程中逐渐形成的。在用人理念、培训机制等方面做了非常多的扎实工作。

    对软件企业来说，软件人才的流失像一把刀子，不时地把软件企业刺得遍体鳞伤，浑身是血。1992年被“刺”过一次的王文京认为，留住人才最重要的基础是企业的发展。

    王文京的人才观可以概括为以下四点：

    一、做好公司，让大家为美好的愿景拼搏奋斗。“任何人选择公司，都不会选择一个没有发展前景的公司，每个人都希望自己所在的公司是这个领域的领头羊。因此，企业要向自己的员工详细阐述企业发展的前景，以及分怎样的步骤去实现它。”

    二、提供足够大的能力施展平台。“要给人才以舞台，就是给他干事的各种机会。软件人才都有自己的抱负，他们选择公司，不仅仅只考虑收入，还希望在这个地方能发挥专长，做出一些事来。因此，要在他发展的不同阶段，给他足够宽广的舞台，供他尽可能地发挥。”

    三、给予足够好的待遇，激励到位。“待遇是一个硬指标，对于来自外企的竞争，只能是你自己做得更好。公司应尽量通过员工的努力和企业的发展解决好大家物质生活的问题。”

    用友在薪酬方面有几个比较成功的策略，首先是给研发人员一个比较好的，可以施展专业才干的空间和机会，这是最重要的，这可能比薪酬更重要。在薪酬的结构上，用友有几个板块，一个是基本工资，一个是业绩绩效奖金，一个是工资福利和保险。针对骨干员工，用友还推行了股权激励计划，让他们拥有公司的股票。

    四、以文化留人，让大家在一个认同的制度文化中发挥自己的才华。“要有一个符合软件企业特点的企业文化，让员工工作起来身心愉快。”

    有了以上四点人才理念，用友在构建自己的人才队伍时就有了基本的指导原则。

    2000年，it界掀起了com的创业热潮，互联网的泡沫无比华丽动人，人才纷纷投奔其中挖金。许多公司人力资源经理遇到的突发事件就是一些网站用高薪大批挖人。用友也不例外被网站袭击了一把。其实，即使是微软这样在人力资源方面做得比较好的公司，面对com的挖人潮，也同样是措手不及。

    在2000年，用友的人才流失约为15%。相比于同行业，这个流失率低得让人觉得“不正常。”要知道，当时硅谷的员工流失率平均在20％以上，而软件企业人才流失要严重得多。

    但是，即便按照15％计算，人才流失也同样给用友人力资源部很大压力。不过用友很快适应并稳固了这种流失，然后迅速补充了人才。这一切得益于用友健全的人才机制保障。</p>

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