一、“牛”气冲天，“根生”草原：（4）

    资料表明，３年内，伊利和蒙牛的销售额和利税均快速增长。伊利的主营业务收入和利润总额平均每年递增速度超过７０％，2002年截止到１０月份，主营业务收入突破２０亿元，比去年同期增长８０％；蒙牛更是以超过３００％的速度翻番增长，企业总资产已由注册时的１３９８万元增长到３.３亿元，2002年前１０个月销售收入突破８亿元，超过去年全年销售额的３倍。在最新的中国乳业销售排行榜上，伊利坐上了头把交椅，蒙牛也由两年前的百名之外窜到第５位。

    市场的充分竞争促进了企业的技术啥和规模扩张，带来产业的迅速扩大。１９９９年以来，伊利集团投资５个多亿，全面启动乳业技术改造工程，先后引进了丹麦的冰淇淋生产线，德国的牛奶无菌加工设备，瑞典的超高温灭菌奶包装线，全部生产过程实行了自动化生产，实现了从劳动密集型到科技效益型的卒。与德国有百年生产婴幼儿奶粉经验的托菲尔公司合作，生产出了具有国际最先进水平的婴幼儿配方奶粉。还通过购并重组等办法，先后在北京、上海、天津、黑龙江、河北等省市及内蒙古包头市、呼伦贝尔盟等地建立了新的生产基地或奶源基地。而蒙牛也连续投资上亿元，建起了亚洲单体跨度最大的冰淇淋生产车间，已拥有１７条冰淇淋全自动生产流水线和２２条液体无菌奶生产流水线，日处理鲜奶能力达到６００吨。

    竞争也促进了企业现代企业制度的完善和文化理念的提升。蒙牛是由３０多个个体股东以现金入股，组建而成的股份有限公司，属民营企业，董事会和经理层权责明晰，决策、管理灵活而高效。记者在蒙牛和林县生产基地看到，生产、财务、质检、销售、供应等各个部室都有细化到每天、每人的明确职责，几乎每个员工的考核指标都张榜公布，奖罚分明。致力于做一家百年老店，蒙牛特别注重企业文化的熏陶。在公司几乎所有的醒目位置都可以看到一些通俗和富有哲理的警句，诸如：很多时候，我们不是跌倒在自己的缺陷上，而是跌倒在自己的优势上，产品质量的好坏就是人格品行的好坏，能弄制度弄制度，没有制度弄规定，没有规定弄说法等等。

    牛根生原是伊利的副总，无疑最了解伊利的优缺点，其突飞猛进式的发展速度对伊利的冲击是全方位的，由此也激活了伊利深化改革的动力。近两年内，伊利对公司的组织机构、人员、市场、管理等进行了系统的整合，进一步健全了协调运作、各负其责、有效制衡的法人治理结构，并突出了以人尉、平等信任的企业文化理念。伊利的工作节奏非常紧张，各部室工作人员中午全吃食堂送来的盒饭，只休息半小时。

    企业快速发展的原因，除了乳业市场需求空间大等客观原因外，来自竞争对手的冲击给了企业发展强劲的动力。关于“羚羊与狮子”的故事均张贴在伊利和蒙牛公司最醒目的位置：在非洲，为了逃过狮子的追赶，羚羊练就了快跑的本领……

    面对竞争，伊利把自己的发展主题确定为双赢和倍增。而牛根生则认为：竞争就如同渔民在运输途中要放的那条鲇鱼，沙丁鱼因为害怕被鲇鱼吃掉，拼命游呀游，结果死亡率反而大大下降。俗话说，同行是冤家，我并不这样理解，小而言之，我们是赛跑参照物，大而言之，我们是一家。比如山西杏乐酒厂的假酒喝死人后，人们一听山西酒就害怕，几乎把山西所有的酒厂都毁了。甚至连陕西的酒也受到了牵连。这就是行业品牌连带效应、同行是一家的道理。只要是正当、公平的竞争，最终的结果往往是双赢，而不一定是你死我活。

    蒙牛和伊利的竞争不仅撑起了内蒙古乳品行业的脊梁，也为整个中国乳品行业注入活力。内蒙古社科院经济研究所研究员潘照东指出，一直以来，国内纯奶的生产和经营几乎都是区域性和自给自足型的，大大小小的城市，几乎都有自己的牛奶加工企业，上海的光明、北京的三元都是立足一个庞大的地方市场形成的。面对入世以后来自达能、雀巢等跨国大型纯奶企业的强劲竞争，中国乳品企业如何尽快树立起大市场、大流通的概念，在最短的时间里组建起中国制奶业的全国性品牌大军至关重要。而伊利和蒙牛这对“草原兄弟”在全国性市场的龙争虎斗，无疑抢先给国内乳品企业带来了竞争的压力，也带来了奋起自强的好兆头。

    尽管蒙牛和伊利两家企业时刻关注着对方的销售增长曲线，但双方的竞争始终在一个健康有序的范围内进行。一方面是竞争双方都能够严格遵守规范的游戏规则，另一方面这与牛根生聪明的市场策略分不开。

    4.捐款没商量：老牛专项基金

    2004年6月10日，蒙牛正式于香港联交所主板上市，成为第一家在香港上市的中国内地乳制品企业。按照《福布斯》的计算，当时牛根生身价1.35亿美元。让人大惑不解的是，就在外界对牛根生的“财富”议论纷纷的时候，牛根生却把自己的股份全部捐出，10亿人民币，说不要就不要，牛根生将他的散财之举发挥到了极致。

    2003年圣诞节的晚上，在牛根生的家里开完了高层会，散席之后，牛根生留下了两个人，一个是他在香港的律师，一个是他在内地的律师。牛根生对他们说：“我要和你们说点个人的事情，我想把我的股份全部捐出去。”两位律师看着牛根生，一个说：“你是不是喝醉了？”另外一个说：“你是不是打瞌睡了？”牛根生既没有喝醉，也没有打瞌睡，在此之前，他已经深思熟虑了很久，而且已经做通了妻子和孩子的工作。

    牛根生的律师弄明白牛根生没疯之后，他们建议，牛根生的股份最好是在公司上市之后进行，因为那样就比较规范。于是，2004年6月，蒙牛在香港一上市，牛根生便马上启动了他的捐献计划——老牛专项基金。2004年12月28日，“蒙牛事业发展促进会”注册完毕，宣告成立。2005年1月12日，酝酿2年之久的“老牛专项基金”正式成立，具体内容是：作为蒙牛最大的自然人股东，集团总裁牛根生将自己12.88％的股份全部捐出。具体操作分两步走：第一步，在牛根生有生之年，将股份红利的51%赠予“老牛专项基金”，49%留作个人支配，股份话语权不变，但当牛根生卸任董事长后，表决权将授予继任者；第二步，在牛根生百年之后，股份全部捐给“老牛专项基金”，家人不能继承，妻子和孩子每人只可领取不低于北京、上海、广州三地平均工资的月生活费。

    “老牛专项基金”主要用于褒奖对蒙牛集团做出突出贡献的人士或机构，但在员工个人遭遇不幸或生活窘困时，也可向“老牛专项基金”申请帮助。共涉及到九类人：经营、管理、市场、销售、研发、技术、生产、原料，最后一类是陷入特殊困境的员工。如果这些员工遭遇天灾，或者其他够去的坎，但企业的分配制度涉及不到、上市公司的有关规则照顾不到、社会保障系统也覆盖不到，这时候，可以向“老牛基金”申请帮助。

    2007年4月，牛根生凭借出色的表现，荣获“2006中国改革年度人物大奖”，并捧得“紫荆花杯”杰出企业家奖。2010年4月，蒙牛公司宣布，牛根生由执行董事职务调任为非执行董事。牛根生退出了蒙牛的日常管理，但他依然担任中国蒙牛的董事会主席，将专注于蒙牛集团未来的战略管理及规划，因此将会投入较少时间在集团的日常管理。同时，他会用更多时间做公益和慈善事业。</p>

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