第二十六计 指桑骂槐：巧妙让员工亲身体验客户的感受（2）

    别看这些厨师平时搬来弄去，好像只会做这几个大锅菜，其实他们也很想创新，只是怕万一多加点糖，少放点盐，新调口味不讨人喜欢，招人骂。与其这样，还不如以不变应万变，做一天和尚撞一天钟。

    现在，千载难逢的机会来了，黎明动员他们放手做，厨师们的猾性可想而知了，纷纷表态没问题：

    “我平时就惦记着，那糖醋排骨太甜了，这次我试着给做咸酸！”

    “大排按标准剁太费力了，不可能每块正好在骨缝；捏肉圆要个个一样大，也是麻烦。现在我大排就随意剁，肉圆我就随意捏，谁大谁小，就看运气了，嘿嘿。”

    “你说错了，不是看运气，黎经理说了，是看我的心情”，一个配菜师傅插话上来，“销售的王美丽长得真美丽，让人看着顺眼，我早就想多照顾些，这次啊，大的我全给她留着……”

    黎明一看这情景，自己基本就不需要再动员了，唯一要准备的，就是这几天，最好从家里带饭吃。

    第二天开始，计划如期实施。

    中午来食堂吃饭的员工们，突然发现状况很不对劲。点个菜，发现和以前熟悉的口味完全不同了：本该不辣的菜，却突然加了辣椒一起炒；本该辣的菜却咸得要命；本该咸的菜却放了番茄酱，变酸甜了；本该酸甜的菜却变麻辣了；总之，全乱套了。

    中国人比较含蓄，又善于吃苦，所以第一天大家都忍了，聪明的还记住了新的口味，便于第二天别点错了。没想到，第二天又全变了，大家再次纷纷上当。这下开始有抱怨了，抱怨最厉害的就是那几位聪明人。

    抱怨的也不单单是口味，量也不对了：同份菜，昨天和今天就不一样；排队时，前面和后面也不一样。有个聪明人甚至当场吵了起来，原来他经过仔细观察，发现大排的大小差别迥异，因此轮到他时，特指定某肥硕大排。不料，配菜师傅只当没帖，还是给了块小的。聪明人当然火了，一吵，师傅也急了，就放言：“我的地盘我做主，你不服你来配菜，我的心情就是标准，你爱吃不吃……”

    没几天，食堂就成了众矢之的，员工们的抱怨强度甚至可以和呜呜祖拉相媲美了，全厂估计除了王美丽，个个都有一肚子意见。黎明觉得火候差不多了，就请示总经理召开全体员工大会，专门讨论食堂事迹

    听说要开大会处理食堂事件，员工们都乐滋滋地赶过来：这几天把大伙儿都憋坏、气炸了。人到齐后，黎明做了如下的精彩演讲：

    “大伙儿这些天受苦了，这都怪我，我让大家体验了一下客户的感受。你们其实就是食堂大师傅们的客户，每天享受着这些大师傅们生产的美味产品。虽然中国菜不像西餐，调料、食材要严格到多少克，但还是有严格的标准范围，大师傅们必须按照这些标准生产，你们才会接受。”

    “不过，这几天变了，我给了他们新的生产原则，这个原则就是：不用理会既有规定标准，做得好坏可以根据自己的心情而定，量的多少也可以根据自己的喜好而定。”

    “根据这个新原则生产的产品，大家已经见过了，效果怎么样，我就不多说了，要骂就骂我一个人吧。”

    “我这样做，只是要告诉大家：食堂这几天的这个新生产原则，就是你们在座每个人头脑里的生产原则，而我们的客户正在使用着这种原则下生产出来的产品，目前应该具有和你们现在一样的感受和心情。”

    “要不要每一次都要严格按照要求去做，希望你们设身处地好好考虑一下。”

    员工听后都震惊了，全场鸦雀无声，大家都陷入了沉思……

    会后第二天，食堂又恢复了正常，大家品尝着熟悉的美味，讨论的却是如何改进自己的工作。

    黎明很欣慰，他看到了希望。

    part two  剥笋壳

    观念的改变，谁都知道是最难的。当黎明发现产品质量问题的根源在于员工们的观念时，没有轻言放弃，只走走形式，做些治标不治本的表面功夫，而是运用自己的智慧，直接影响改变了员工的旧观念。

    让我们一起来剥剥笋壳，看看黎明是如何做到的。

    剥笋壳1：黎明希望得到什么理想结果？

    回答1：员工们改变原有“不理会规定标准，做得好坏根据自己的心情而定”的观念。

    剥笋壳2：黎明是如何做到的？

    回答2：因为黎明运用“指桑骂槐”之计，让员工们通过自身在食堂的不幸遭遇，亲见（personal）：“不理会规定标准，做得好坏根据自己的心情而定”这个旧观念所造成的危害，设身处地体会到了客户的感受，从而动摇了旧观念，主动参与到工作改进之中。

    剥笋壳3：为什么黎明实施的“指桑骂槐”计策如此顺利？

    回答3：因为黎明在实施过程中，紧紧把握了“指桑骂槐”计策的2条设计（plan）准则：

    设计（plan）准则1：大凌小者，警以诱之。

    这个准则强调：如果存在实施前提（强势控局），就可以采取什么方法（警示引导）。

    黎明案例里：企业相对于员工，基本就是处于强势控局的地位，因此只要在企业的资源范围里，完全可以采取警示的方法来引导，以便达到更好的效果。黎明先是征得了总经理的同意，再借助企业食堂这个资源，很轻松地就让员工们从中受到了警示。当然，只能限于口味和数量，不能出卫生、安全方面的问题，否则就不是警示，而是“杯具”了。.

    设计（plan）准则2：刚中而应，行险而顺。

    这个准则强调：实施时的行事策略（适度强硬、果敢）。

    黎明案例里：让全厂几百人折腾几天，确实也需要一些勇气和果断。不过，重病要下猛药，针对观念的改变，特别是绝大多数员工的观念改变，靠几个会议，发几个通告，制定几个措施是没有什么用的；个别深谈、换思路，人太多也忙不过来。所以这时候，一旦想到好的方法计策，就必须坚决实施，实施得越坚决，效果越好。大师傅们的建议，有些也不靠谱（诸如王美丽之类），不过为了达到最终的目的，黎明没有提出任何异议，放手让他们去做；面对抱怨，甚至吵架，黎明也没有打圆场。这些导致最终的结果很完美。

    剥笋壳4：“指桑骂槐”这条计策实施过程中，该如何巩固（plus），确保最后成功？

    回答4：黎明案例里：直到黎明在员工大会发言前，大家都没有意识到，这次会议真正要讨论的不是食堂的大师傅们，而是自己。因而没有带任何情绪来开会，从而使得黎明的发言获得成功。

    “事先严格保密”是这条计策巩固（plus）阶段特别要注意的地方。

    part three  回味豆

    通过剥笋壳的梳理，我们就可以很容易解析出“指桑骂槐”这条计策的“p4”：

    ⊙知心（probe）：“拆屋效应”，“登门槛效应”。

    ⊙亲见（personal）：先“非真实要求”，后“真实要求”。

    ⊙设计（plan）：大凌小者，警以诱之；刚中而应，行险而顺。

    ⊙巩固（plus）：指桑骂槐前，要做好保密工作，这样的“骂”才最具效果。

    现实生活中，我们经常也会遇到这种需要改变观念的情况。不过在选择“拆屋效应”或“登门槛效应”时，我们要时刻保持清醒的头脑，以便认清形势局面。

    有时情景看似强势控局，可以大胆使用“拆屋效应”，速战速决。然而一旦下手，却弄巧成拙，自讨苦吃。类似这种事情，往往不在少数。

    比如：父母和小孩的关系，有的父母就自认为对小孩是强势控局，动不动就采取高压政策，对小孩提些不合理的要求（自认为合理的要求），结果往往“拆屋”不成，反被孩子“拆了屋”。其实，父母在和孩子的关系上，非但不是处于强势，而是处于弱势。所以日常对孩子的教育，如采用“登门槛效应”，循循善诱，可能效果会更好些。</p>

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