以人之长补己之短（3）

    管理是个循序渐进的过程，只有到了某个阶段，才能去做该阶段的事。比如大企业往往 有一套精密而系统的薪酬、培训、晋升、绩效管理等人力资源制度体系。但是对于小企业而 言，粗线条的管理反而会更有效。

    那么，在学习人家的造桶技术的时候，管理者应当怎样下手呢？是直接把人家当前最好 的东西拿过来吗？是直接在企业中全面铺开360度绩效考核体系或者平衡计分卡考核方法呢 ，还是应当先把岗位职责的履行，以及目标管理扎扎实实地做好，然后再一步一步地朝着更 为全面而完整的绩效管理体系靠拢呢？

    遗憾的是，大多数企业都在有意无意之间选择了前者。许多过去从来都没有搞过规范化 的绩效考核，甚至连基本的岗位职责都不清楚，目标管理从来就没有到位的企业，也上来就 引进所谓最新的技术，其后果自然是可想而知了。

    因此，如果仔细观察优秀企业，那么我们就可以清晰地看到在木桶的每一块板子上，看 到一条一条逐渐加高的历史水位线，这是他们的管理水平在每一个不同的历史阶段不断提升 的结果。

    创业者在创业初期更要尽量把眼光看远一些，脚步踏实一些，不急不躁，苦练管理基本 功，建立宽容的企业文化和试错机制，鼓励创新。特别是给员工犯错误的机会，让员工在实 践摸索中，逐渐构建“铁桶”并加强其坚韧性。

    事实上，也只有企业的管理基础稳固了，形成制度化、模式化、标准化，不会随着人事 变动而出现波动，企业的战略才具有执行的可能与现实意义。

    精选木板，挑选组员

    托尼?卡内韦尔是美国培训与发展协会的总经济师。他曾指出：我们将每年雇佣一百多 万毫无基本技能的新工人，而他们并不符合我们目前的招工要求。而要使他们的基本技能达 到要求并恢复原有的生产力，每年工业的培训费就将增加250亿美元。

    组建高效团队的最初步骤就是挑选每一位置的最佳人选。重要的是能将不会有良好表现 的人置于组外。我们必须认识到，有些人即使达到他们本人的最佳状态，也会被证明不那么 好。我们一直所处的竞争市场逐渐地要由全球市场——一个竞争更加激烈的市场所替代，那 里的赌注要大得多。

    团队建设就如同一个体育组织，要让一个有获胜把握的团队去参与竞争。你不应该盲目 地将一些人随便安在某个岗位上，然后对他说：“这是你的工作，无论如何，一定要取得好 成绩。”

    这样一来，一些能力欠缺的人是注定不会取得满意成绩的，在专业体育比赛中不能这样 做，在公司和其他组织中同样也不能这样做。在体育比赛中，如果他们不会赢，在公司中， 他们也不可能去努力竞争。

    如何招聘最优秀的员工为你工作，是一个企业预防短板出现的最重要手段。微软公司就 是这方面的典范，那么它又是如何发现和选聘杰出员工的呢？

    负责招聘者每年要访问130多所大学。申请者在汇集到西雅图郊外的公司总部前，可能 已在校园内接受了多次考察。到总部后，他们要花1天时间与公司中从各部门来的至少4位考 官进行面谈。面谈的问题侧重于应聘者的创造力与解决问题的能力，而不是具体的程序编制 知识。

    就是通过这种严格的选人方式，微软公司才得以保证其团队工作的高效性，保证了其在 计算机软件领域的主导地位。

    动态平衡，自动修复

    不可否认，在传统的组织构架下，各个部门之间设置了明确的职责甚至森严的壁垒，就 像一个桶的各个木板之间一样，无法互相代替和支持，当然，其中任何一个部门效率和能力 上的欠缺，都会成为制约公司发展的瓶颈因素。

    那么，如果这种结构没有错，你真的要好好想想如何利用木桶理论，时刻关注企业的各 个环节，尽快发展对公司业务制约最大的“短木板”，并且补足，从而使得整体的力量充分 发挥出来。

    但是，你的企业为什么一定要是木桶呢？如果它是一个自动平衡和自动修复的“容器” ，每一个缺口和短板都可以尽快通过自我修复和自我组织得到弥补，那么就不存在所谓的“ 短板”，公司的自我平衡能力会始终保持各个木板之间的平衡。

    当然，这很不容易，就像公司要有核心竞争力一样，公司中的每个人都会由于教育背景 、经验、个性等特征有自己最擅长的事情，不可能在公司内做到完全的自由流动。不过完全 的流动虽然做不到，其实也不必要，公司只要具有了适当的柔性，就可以把那些可能出现的 短板尽快找到并补齐。

    用人之长，避人之短

    一位优秀的企业领导，假如把每个下属所擅长的方面有机地组织起来，就会给企业的发 展带来整体效应。因此，有效地调动每个下属的长处，是一位合格的企业领导的责任。换句 话说，高明的领导者应趋利避害，用人之长，避人之短。如此一来，则人人可用，企业兴旺 ，无往而不利！

    一个工程师在新产品开发上也许会卓有成效，但他并不一定适合当一名推销员；反之， 一个成功的推销员在产品促销上可能会很有一套，但他对于开发新产品却一筹莫展。如果老 板在决定雇佣一个人之前，能详细地了解此人的专长，并确认这一专长确实是公司所需的话 ，就应该对他的缺点有所包容。

    选拔人才的最佳标准是德才兼备，但是事情往往与自己的愿望相违背，那么当我们退而 求其次使用有缺陷的人才时，应该注意些什么？

    有缺陷的可用之才大体可分为两种：一种是才能不足的人，另一种是德行不足的人。对 不同类型的人，有不同的使用方法。

    对于才能不足的人才，要对他们授以谨慎处事的秘诀，让他们在日常的人际交往中正视 自己的不足，注意虚心学习，同时也可以避免因逞强好胜而引起的是是非非。

    对于德行不足的人，则应该顺势引导。一般来说，人的本性是见利不能不求，见害不能 不避。趋利避害是人的本性。商人做买卖日夜兼程不远千里，为的是追求利益；渔民下海， 不怕海深万丈，敢于逆流冒险搏斗，几天几夜不返航，因为利在海中。因此对许多人，只要 有利可图，虽然山高万丈也要攀登；水深无底也要潜入。所以，对于德行不足的人，也并非 一概不用。

    人都有优点和缺点，用人贵在善于发现发挥人才所长，对其缺点的帮助教育固然必要， 但与前者相比应居于次，而且帮助教育的目的，也是使其短处变为长处。如果只看短处则无 一人可用，反之若只看人长处则无不可用之人。因此，在人才选拔上切不可斤斤计较人才的 短处，而忽视去挖掘并有效的使用其长处。趋利避害，用人所长，这是真正的用人之道！</p>

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