木板五：管理者的素质

    大部分的领导者对公司中的薄弱环节都会不遗余力地进行改进，他们会尽量提高下属的 能力，弥补组织中的薄弱环节，但他们也许并没有意识到，在很多时候，阻碍公司发展的决 定因素，可能就在于自己已经成为组织中最短的那块木板。

    对于企业来说，用人和管理者自身素质在管理活动中是最容易出现也是最容易被忽略的 问题。没有具体、细致而强有力的领导，即使引进了先进的经营管理方法和生产组织形式， 也不会收到较好的效果。

    有这样一则寓言：鸟儿们聚在一起推举它们的国王。孔雀说：“我最漂亮，国王应该由 我来当”。这一提议立刻得到所有鸟儿的赞成。但一只穴鸟却不以为然地说：“当你统治鸟 国的时候，如果有老鹰来追赶我们，你如何保护我们呢?”

    对一个组织来说，“大老板”是第一块高度既定的木板，其具体的高度和能力数值，取 决于其业务专长、品德、兴趣等一系列的综合指标。团队的成败，首先取决于“大老板”的 高度。

    企业发展从小到大，要求企业家从冲锋陷阵、直接领人做事，逐步转化为授权激励、让 人做事。在此过程中，管理所涉及的“瓶颈”问题也在不断变化，如：从开始的单一职能、 单一业务、单区域渗透，到多职能、多业务、多区域协同，再到多环节、多主体、多部门的 前后整合等等。

    管理者的职位注定了管理者的大脑必定是一部百科全书——无论经济、管理、法律、自 然科学、文化礼仪等等，总之他必须无所不知。同时，他还必须具有超人的魅力、健康的体 魄、完善的心理和胜任角色等等。

    在企业的发展过程中，管理者必须对企业自身潜能及其动态变化保持清醒的认识。俗话 说：“最后一根稻草压断骆驼背”，小把戏能耍，大戏法不一定能变。比如，以前的公司注 册资本是10万，你可以经营得游刃有余，可现在突然有了500万，那么在企业的经营上你还 能像经营先前的公司一样感到轻松吗？

    作为一名管理者，在决定企业的发展目标时，必须要有充分的思想准备，储备多方面才 能，不只在才识方面要有过人之处，更应当有应变的能力，如此，不但可服人，还能迅速应 对不可预知的意外事件。管理者只有不断地提升自己的“短板”，发展、提高自己的综合技 能，才能谋求更高的职位、承担更大的责任。

    其次是，“大老板”根据自己的高度，来挑选副手，如总经理挑选若干副总经理等。挑 选的原则是，能够胜任相关的业务，也即副手的高度，必须与“大老板”的高度相匹配。</p>

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