木板三：财务管理

    缺乏正确的财务重心及财务政策，是新企业成长到发展阶段时最大的一个威胁。最值得 注意的是，对任何快速成长的新企业而言，这种情形对它们都可构成威胁。且企业愈成功， 缺乏财务远见的危险性就愈大。

    假定某一新企业成功地推出了其产品或服务，获得了快速的成长，并发布了“快速增加 利润”的乐观预测。那么，股票市场就会“发掘”这一家新企业，尤其当它是高科技企业或 新近流行的企业的话，更是如此。

    许多预测指出，这家新企业在5年内将有10亿美元的营业额。但一年半后，这家新企业 垮了。它不一定会关门大吉或宣告破产，可是它会尝到连续赤字的滋味。新企业的275名员 工中，可能有100名遭到辞退；总裁易人，或被大公司廉价收购。而发生这些情况的原因总 是如出一辙：缺乏现金；无力筹措扩充规模的资金；无力控制各种开销、存货，及应收账款 ，且这三种财务困境通常会同时出现。然而，就算只发生其中一种困境，亦会危及新企业的 健康，甚至其生存。一旦出现财务危机，惟有花费极大的工夫，并忍受极端的痛苦方能度过 。

    在创业之初，很少有创业家不在意钱财。相反，他们大都觉得钱是多多益善，因此他们 都把重心放在利润上。然而，对新企业而言，这是一个错误的重心。或者我们该说新企业应 到最后再注重利润，而不应在创业之初就太注意它。现金流量、资金及控制应摆在最前面。 没有这三者，利润不过是一个虚幻的数字，也许不用一年或一年半，这些利润都不见了。

    发展企业需要作现金流量分析、现金流量预测，以及制定完善的现金管理。过去几年来 ，美国的新企业在这方面的表现比以前好多了，主要是因为，美国新一代的创业家已了解到 一个事实——要达到创业目标，就必须作好财务管理。

    正在成长的事业必须知道，12个月后公司的现金流量如何、何时需要、目的又如何。就 算新事业表现良好，若要仓促筹措现金，或在“危机”出现时才筹措现金，不仅极为困难， 而且代价极大。

    最重要的是，这种情形总是让公司内的重要人士在紧要关头忙得晕头转向。他们需花费 好几个月的时间奔走于各个金融机构之间，被问题丛生的财务预测整得团团转。最后，他们 只好暂时搁置企业的长远计划，专心为90天的现金周转奔走。等到他们终于静下心来考虑事 业的前途时，已不知丧失了多少重要机会。对所有新企业而言，外面的机会愈大，现金周转 的压力也愈大。

    在创业之初，一个成长的新企业可能拥有最好的产品、最好的市场地位，以及最乐观的 成长前景。然后突然之间，应收账款、存货、制造成本、管理成本、服务、分销等，一切都 失去了控制。事实上，任何一项失去控制，都会产生连锁反应。等到控制再度建立起来时， 市场已失去了，顾客不是变得不满意，就是采取敌视态度，经销商也会对公司失去信心。最 糟的是，员工对管理当局开始采取不信任的态度。

    其实，管理失控、平衡崩溃的最大原因就是忽视了财务问题。这就像一个人在海上航行 ，如果指南针偏离了行进的方向，其结果只能是到不了目的地或者沉没。作为一个企业的管 理者，任何时候都要知道企业的财务状况。如果一个企业的会计报表一塌糊涂，也就表明它 离倒闭不远了。</p>

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