所谓“板凳”人才，说到底就是团队内部人才的储备。当然是为团队管理层乃至“二号职位”的第二梯队做精心准备。“板凳”人才的深度越深，团队发展的底气就越足。西方国家的团队就很注重高级管理层以至首席执行官的储备，以保证团队运行当中的长治久安。一些较大的团队在董事会里都有类似“高管人员聘用委员会”之类的机构，有3～4名董事专门负责对团队内部有识之士的甄别和培养，以期为团队的高级管理层储备后续力量，不至于因为哪个人才跳槽而使团队整体利益受到影响。

    有些团队把人才储备的工作寄望于专业的人力资源公司或猎头公司，他们与这类公司结成长期战略同盟，委托他们全程参与团队各层管理人才接班人的培养工作。这很符合中国古语中“铁打的营盘流水的兵”的“活期”战略。这种战略通常包括三个方面：首先是确定培养对象应具备的素质和能力，确定相应的培养路径；其二是参与每年一至两次的业绩考评和团队中高层民意测验，不断遴选出合适的人才参与团队的管理演练；其三是物色外部候选人，作为团队管理层的补充或比较标杆。

    所谓“有播种才会有收获”，讲的就是对“板凳”人才的培养进行有效的资本注入。西方国家的一些知名团队在培养人才梯队中，往往不惜投入相应的资本，这样就可以不必为接班人问题而伤脑筋。

    对“板凳”人才的培养，应先考虑战略规划，然后才实施，而不是光凭“一号人物”的“印象”行事。光凭印象，不但误人，而且还会误事。当然，对于危机中的团队，在自救方式屡试不爽的前提下，通过“挖人墙角”的方式，达到“空降”董事或ceo的目的，尽管在手段上不是很“君子”，但为了生存与发展计，也未尝不可一用。从ibm公司选用郭士纳，到惠普公司选用女强人费奥瑞纳，都是在危机时聘用外部人才的例子。而对于持续发展的团队，为长远计，还是在内部打造人才梯队更为合适。比如通用公司，接替杰克·韦尔奇ceo职位的人选则是由团队内部三个接班候选人当中产生的。

    西方国家近几年流行的ceo职务，在职权上和中国团队的“二号人物”有着异曲同工之处。从这个意义讲，西方国家培养ceo接班人，也就相当于中国团队中设“常务副总”之类。所不同的是，ceo是正职，而常务副总是副职。ceo大多数年纪较大，而中国的副职注重的是年轻人。相比之下，中国的人才梯队建设应该有更大的空间，其“板凳”深度也应该更深。如果在选才的余地上还比不过西方国家，那就真是说不过去了。我们不难看到西方国家的团队也有很多选不好接班人而使团队经营失败的例子。20世纪80年代人们所熟悉的美国西屋电器公司，就是因为连续几个ceo都没有选对，终于日落西山。可是中国的情况更令人着急。至少，中国许多团队对人才梯队建设方面几乎是空白。就更别提什么ceo了。

    就目前中国团队的情况看，人才梯队建设的难点主要集中在家族式企业，而中国在近几年兴起的团队中，家族式企业又占有相当大的比重。由于家族体制的大联盟在利润受挫时往往会排斥人才新鲜血液的引进，更不会愿意进行内部人才梯队的建设，致使团队一旦遭遇人才“变脸”，就会失去正常运行的准绳。如沿海一家制鞋企业在短短的三个月内走掉两位外聘高层管理者，没有人才储备，管理层出现真空，企业一度陷入青黄不接，老板在一气之下将企业交给老板娘去“折腾”。而原是父子兵上阵的企业出现了争议，使得有令难行，导致分家或不合的后果，阻碍了该企业前进的步伐，最后走向衰亡。

    其次是以“只求数不求质”的人员补济以弥补人才梯队建设的空缺。规模求大本不是坏事，但管理滞后的人员补济，只能使团队越来越臃肿。如某鞋都工业园一家拥有8条流水线的企业，当它还是4条流水线时，外贸生意一直红火，意气飞扬。有人问该老板，一下子增了4条流水线怎么办？他说，相关人员增一倍就得了。结果人员增了一倍，生意却反不如前，可见在管理上并不是1+1=2那样简单。这个事例证明，要让团队增强实力，关键要在制定人才补济战略上狠下工夫。没有坚实的人才补济，就没有好的管理；没有好的管理，何谈规模求大呢？

    现在有不少中国的团队在人才储备战略上持的是消极态度，或任其随波逐流，或吃了苦头就做改行打算，这和人们所倡导的现代企业长期战略思想是完全相背离的。事实证明，随着商业化竞争的日趋白热化，人才第二梯队是到了有所为有所不为的时候了。团队最高决策者要保持的是清醒的头脑，理清思路、调整心态、扬长避短，同时要下大力度储备“板凳”人才。只有如此，才能树立起良好的团队形象，把团队塑造得流光溢彩。</p>

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