p&g的行销操作能力向来为外人所称颂，旗下的知名品牌有如过江之鲫，其行销案例的正面报导更是不知凡几，连哈佛商学院都将其首创的品牌管理制度纳为教学课程，可见p&g在行销运作上的独到之处。p&g在行销运作上有旁人所不能及的knoory team）扮演非常重要的角色，成员除了行销部门的人员之外，还包括业务部门、财务部门、资讯部门、市场调查部门、公关部门、以及产品供应部门等所有与行销运作流程密切相关的人员，藉由团队的齐心协力，让整个行销流程可以顺利运作，创造出优异的行销表现。

    或许读者会感到好奇，为什么小组名称叫做“产品类别小组”，而非“品牌小组”?关键在于p&g的品牌管理制度已经融入产品类别管理（category management）的精神，所有品牌依产品类别不同加以分群，组织设计也改以产品类别为基础，由产品类别事业群的行销副总（marketing director；md)带领品牌经理（brand manager；bm)及品牌副理（assistantbrand manager；abm），为产品类别旗下的品牌努力冲刺，并由产品类别事业群的总经理（general manager；gm）筹管理。在这样的设计下，p&g将旗下所有品牌分别归类为美容保养用品，如sk-ii、海伦仙度丝；婴儿、妇女卫生及家庭用品，如帮宝适、好自在、柔情；零食及饮料用品，如品客：织品及家用品，如汰渍；健康用品等五大类别，并以产品类别作为品牌管理之基础。基于此，每个品牌所组成的跨部门团队称为产品类别小组，由负责各个品牌的行销人员邀请相关部门成员前来。由于品牌众多，所对应出来的小组数量自不在少数，使这些非行销部门的成员必须同时参加好几个产品类别小组，才足以应付如此众多的小组需求。对于非行销部门的成员而言，这当然是一个不轻的工作负担，如何激发所有成员积极参与的意愿，并努力营造出和谐、开放、信任的小组气氛，便成为行销人员必须面对的重大挑战。

    对p&g而言，产品类别小组的成立宣示：

    1．行销不只是行销部门的事，是所有成员的事。行销运作的顺利推动有赖所有部门同心协力地大力支持与配合，无法单靠行销部门，如果没有相关部门持续地紧密合作，行销部门再怎么三头六臂，也无法独力完成任务。

    2．行销运作的顺利推动需要所有相关部门鼎力相肋。

    行销人员一定得建立一个基本的认知：所有非行销部门的相关部门都是专业、重要且必须尊重的，不可以心存我大你小，或我比较重要你比较不重要的错误心态，才能得道多助，使团队合作顺利进行。藉由产品类别小组的成立，p&g强调以团队合作代替部门对抗，但如果想要顺利地号召大家前来共襄盛举，并积极参与，行销部门显然应该主动展现出善意与诚意，让其他部门的成员感到备受重视与尊重，才能顺利将相关部门的专家成员聚集一堂，充分沟通协调，凝聚所有成员的共识，以利行销流程之顺利进行。

    3．行销部门千万不可因为公司重视行销而恃宠而骄。

    p＆g一向非常重视行销，而行销运作也的确对公司的兴衰有举足轻重的影响，但愈红愈要知所进退，才不至于引起不必要的冲突与对立，才能营造出有利于团队合作的融洽气氛。如果行销人员能充分认知到其他部门的协助不可或缺，且不将他人的支援视为当然，他们自然会谦虚，尊重其他部门的专家，学习肯定他人的贡献，与他人分享成就，同时学习如何与人和谐相处、沟通协调。如此一来，其他部门才会觉得自己备受尊重与戚激，乐于共襄盛举，不会觉得自己是“大行销主义”的受害者。

    4．非行销部门应该认知到自己是行销部门不可或缺的合作伙伴。

    关于团队合作，非行销部门应该要破除门户之见，认知到唯有所有相关部门齐心协力，各个部门竭尽所能地提供支援与协助，藉团队合作的方式，让行销运作顺利进行。

    5．所有部门都平起平坐，共同追求公司整体利益。

    在产品类别小组里，所有部门平起平坐，都受到重视与尊重，基于这样平等的基础，非行销部门在协助推动行销运作时，就会清楚地了解到，携手合作的目的是为了追求企业的整体利益，而非任由行销部门发号施令，就不会认为此举大了行销部门、而小了自己：也不会觉得有所委屈。

    6．跨部门的行销决策由小组成员共同制订。

    产品类别小组的组成，是希望藉由集思广益共同制订出周延的行销决策，以弥补行销人员单独决策之不足。团队运作在整个行销流程的顺利推动上扮演著相当重要的角色。

    藉由产品类别小组的建构，行销人员除了可以在行销流程的推动上，找到许多专家前来共襄盛举，并经由共识的凝聚来化解有形与无形的障碍，也可以在组织内部建构起行销流程的联络网路，任何与行销流程相关的疑难杂症，都可以在不同的部门里找到特定的专家提供专业的意见。这些散布在各部门的专家，由于认知到自己身为团队的一份子，也会主动、持续地关注与小组运作相关的动态与资讯，使团队运作更加顺畅无阻。

    矩阵式组织

    在p&g里，部门有部门主管，专案有专案负责人，团队则有团队领导人，从组织结构而言，这叫做矩阵式组织（matrix organization）。每个人除了要接受部门主管的管辖，也要接受专案负责人与团队领导人的领导。于是，每一个组织成员都可能有一个以上的老板，且必须要在不同老板的不同号令下学习自处之道。这样的矩阵式组织并非p&g所独创，不同组织成员在面对实线老板（solid-line boss)与虚线老板（dot-line boss）时，不但不会因为令出多门而感到混淆，反而因为习于矩阵式组织的运作逻辑而处之泰然，这是p&g的团队合作之所以能够较别人顺利运作的原因之一。对p&g的员工而言，由于长时间处在矩阵式组织里，已经深切了解自处之道，能够适应与部门外的其他成员一起合作，也比较不会有强烈的部门主义或自我中心。此外，其部门主管也深谙矩阵式组织的运作之道，因此，不但不会妨碍部属积极参与团队运作，还会指导他应该如何与他人合作。

    前文已指出，p&amp;g的团队是以信任为基础的专业团队，这种现象在产品类别小组里展露无遗。由于每个部门都有它的最佳实务与专业know-how，以市场调查为例，很多技巧部是p&amp;g自己创造出来的；在财务管理、定价方面，也有它独特之处。任何个人如果想要把所有的最佳实务通通学起来，并不是一件简单的事情，透过产品类别小组，可以将不同部门的最佳实务与专业know-how有效整合，进而对行销流程的运作产生正闻助益。</p>

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