广纳最佳人才

    既然每个专家成员在产品类别小组里都扮演著举足轻重的角色，因此，我们就必须要十分确信，前来参加产品类别小组的非行销部门成员个个都是专家，要让所有来自不同部门的小伹成员个个都拥有一身好本领实非易事，因为要培养出一个优秀的部门已非易事，要让所有部门都很优秀，更是难上加难。有的公司可能行销部门很厉害，可是它的财务部门比较弱；有些公司的品牌经理可能很优秀，但物流後勤支援部门没那么强。但p&g却可以很自豪地说，它所有部门的人员都很优秀，都是足堪大任的专家。p&g认为，企业要成功，每个功能部门都要很强，否则，将有如一群强将勇兵拖著一群老弱残兵，整体战力一定大打折扣，团队合作也难以发挥效果。因此，p&g的行销部门固然实力坚强，其他部门的实力也不遑多让，以财务部门为例，p&g的财务专业人员一向是猎人头公司积极猎取的对象，其声誉与评价不逊于p&g的行销专业人员。

    然则，要如何才能让所有部门都很强?除了在人员招募与训练上花工夫之外，高阶主管的态度也是重要关键。如果ceo只重视行销，只对行销部门言听计从，对其他部门的声音不听不闻，也不加以栽培与重视，渐渐地，其他部门的能力就会减弱、衰退，优秀的人才也不愿意来，就会形成行销部门独强而其他部门皆弱的跛脚景象，这显然并不健康。如果ceo能够广纳各方建议，综合各部门的意见做决策，让各个部门都感到深受重视与尊重，每个部门才能够均衡发展，发展出各自的专业，不会出现重行销而轻其他部门的偏颇现象。

    当每个部门都能够均衡发展时，产品类别小组就町以拥有来自各个领域的专家，一方面可以截长补短、集思广益，达到相辅相成的合作综效；一方面则可以避免让整个小组变成行销人员一手主导的一言堂。这在团队决策上是很重要的，因为唯有所有成员都具备足够的能力，并受到其他成员的尊重，团队才能真正发挥集思广益的正面效果。否则，其他成员不过是帮行销人员背书的橡皮图章，不仅有违产品类别小组设立的原意，也与p&g所奉行的组织哲学大相迳庭。

    藉由各个专家成员的积极参与，产品类别小组还能发挥另一项重要功能：检查效果。亦即，藉由各专家成员积极的参与，提供专业意见，小组讨论可以融合各家之长，并对行销部门的意见产生检查的效果，不会完全由行销人员一手主导。万一行销人员真的一味蛮干，成员也还有申诉管道，可以让运作不致失控，如此一来，小组的运作自然可以在信任、尊重的气氛下进行，不会出现过度向行销人员倾斜的现象。这种权力均衡（balance of poenda)一书的定义，历程是

    “从事相关活动的一个“有组织”团体，“齐心协力”创造一个

    对顾客有价值的结果”，这个定义所凸显的意屈包括：

    1．“有组织”指的是流程设计既具体又清楚，不是靠即兴或运气来执行；“齐心协力”指的是创造出一个有利的合作环境，其中，所有参与流程的人携手为共同的目标合作，视彼此为互助合作者，而非对立者。

    2．疏程包括了多种活动，而不是只有单一活动，价值的创造有赖所有相关活动的有效执行与整合，只从事任何单一活动是无法获得想要的结果。

    3．流程中的所有：活动是相关且有组织的，有其一定的思考逻辑与操作顺序，不能随兴所至地任意而为。

    4．流程所包含的所有活动必须朝共同目标“齐心协力”作，执行流程不同步骤的同仁必须携手合作围绕在单—上，而不是独立地专注在他们个人的任务上。

    5．流程本身不是目的，只是创造顾客价值的手段，企业可以藉由有效整合流程的所有活动，凝聚共识，从而创造出顾客所需要的“结果”。

    6.流程是“目标取向的”、“以客为尊的”、“综观全局的”、“以合作代替对抗”、以及根基于“设计良好的工作方式才能带来企业成功”的信念。

    为了破除部门主义，让行销流程顺利运作，行销人员在产品类别小组里，要扮演积极的行销流程总监的角色，为整个流程的顺利运作负起全责，并积极推广行销流程的重要性，凝聚小组共识，以争取小组成员与相关部门的支持与配合，进而使产品类别小组顺利运作。因此，行销人员必须设法突破所有流程上的障碍，争取相关部门与个人的配合与合作，监控所有活动是否正常运作，以及随时掌握流程是否顺利达成原先所预期的效果，让流程顺利运作，并顺利达到流程目标。

    问题是，行销人员这个流程总监的角色，只不过是一个虚拟的头衔，p&g既没有设置这么一个正式头衔，也没有赋予行销人员职权去指挥其他专家成员与相关部门。因此，一切斡旋折冲与调和，部必须仰赖行销人员个人的eq，沟通协调能力，以及领导能力，以争取他人充分的支持与配合。当然，行销主管会在後面给予最大的支援与支持。但p&g人的行事作风一向是希望自己就能搞定一切，尽量少劳烦主管，因为他们很清楚地知道这本来就是一种训练与磨练，也是证明本身能力的机会。如果三天两头找主管出面帮忙解决问题，不是充分凸显出自己的无能吗?

    综合上述讨论，我们可以清楚地发现，p&g的行销运作系以团队合作为基础(teamarket-focused)内部环境，使行销人员可以在有利的环境下积极推动小组运作与行销流程。藉由行销文化与市场导向的持续影响，p&g让所有的员工都能够深切地体认到：

    ��1．p&g是一家非常重视行销的企业，因为行销运作与企业绩效息息相关。

    ��2．行销运作与所有部门及人员均有所关连，需要所有人的支持与配合。

    ��3．行销运作有赖紧密的跨部门团队合作，唯有所有成员均积极地支持与参与，才能使其顺利进行。

    ��4．协助推动行销流程并非为人作嫁，而是为了公司的整体利益。

    ��5．把焦点摆在外部的市场竞争，而不是内部的部门对立上。

    ��6．行销的重点在于以顾客为导向，所有的努力皆应以顾客满意为标竿。

    从此为基础，行销文化与市场导向酝酿出有利于行销人员推动产品类别小组与行销流程的环境，并在有效凝聚内部共识的前提下，让行销人员有机会发挥其行销长才。先天上，企业文化已经帮行销人员铺陈出有利的环境与条件；而在後天上，行销人员的努力与沟通协调，并扮演好行销流程总监的角色，更具备了推波助栏的效果，如此一来，何愁行销运作不能顺利推动?行销流程会窒碍难行?也正因为如此，p＆g的产品类别小组才能够顺利运作、发挥效果、令同业艳羡不已。</p>

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