家族企业也可以做大

    家族企业面临的问题通常是如何对待外来的管理者以及如何选择家业的继承人。前者在国内是讨论得最多的问题，后者则是国外家族企业面临的最棘手的问题。

    在国内讨论家族企业的问题时，给我的印象是一边倒。论者通常的理由是家族企业太过重视血缘关系，而不能客观评判家族内和家族外的管理人员。在能力和忠诚发生矛盾的时候，家族企业通常选择家族人的忠诚而放弃外人的能力。事实上，确实有不少的家族企业有这样的问题，就是对自己的员工及管理人员的极度不信任。

    我就曾见过这样一位老总，他的企业已经有了上亿的规模，但当他出差的时候，却把公章带在自己身上，因为放在别人手里他不放心。可想而知，这样做的结果是有能力的人都会弃之而去，而他还苦恼为什么周围的人那么缺乏忠诚。他相信，只要多给些报酬，这些人就应该围着他转。

    但这并不意味着家族企业就一定要这样做，也不能说明家族企业不能做大。事实上，就我了解的欧洲有相当多的家族企业已经做到相当的规模，家族企业在一个国家的经济中有着不可忽视的地位和作用。

    在书中，我多次提到过德国最大的食品零售折扣连锁店aldi就百分之百地属于albrecht家族所有，而albrecht两兄弟也因此在德国的富豪排名中名列第一（世界第五）。

    我过去的一位客户haniel公司也是一个家族企业，除了对haniel公司的直接控股之外，这个现有300多人的家族还拥有欧洲最大的零售批发集团麦德龙1/3的股份。这个家族也因此在德国最富有家族中名列前十名。国内也有家族企业做到相当大规模的例子，如四川希望集团的刘家兄弟。

    家族企业面临的问题通常是如何对待外来的管理者以及如何选择家业的继承人。前者在国内是讨论得最多的问题，后者则是国外家族企业面临的最棘手的问题。

    在国外，我看到的解决内、外矛盾的方法不外有两种：

    一是haniel家族采用的方式，即凡是家族成员不得进入家族企业，即使是做普通职员也不行。这条祖训在一百多年前就被立下，到今天还被绝对认真地执行。家族的人员都有自己的事业和工作，但整个家族有一个强有力的监事会，负责挑选和管理家族企业外来的管理者。

    另外一个做法是家族内人员管理家族企业，但通常都有强有力的、非家族成员的管理者辅助管理。问题的关键一方面是培育职业经理人，另一方面是一个家族也应当有“专业”的管理能力。

    经过30年的高速发展，国内民营企业第一代创业者已经渐渐老去，家业如何延续已经成为当前亟待解决的问题。但这是一个比第一个问题（如何对待外来管理者）还要严重得多的问题。

    在国外，在许多家族企业能够走过第一关，即以“专业”态度对待外来的管理者，却没有能力解决继承人的问题。当企业创始人因高龄或死亡而不能为家族企业掌舵时，通常也是这样一个企业最危险的时候。家族内部的矛盾和争执带来的问题通常比某一个外来经理人去留所带来的问题要严重得多。

    通常，继承人的问题也会使外来经理人这个本已解决的问题再次成为问题，一些对上一辈忠诚的经理人可能因为无法接受新一代的领导方式和经营理念而选择离开。当前，中国的家族企业也面临同样的考验。因此，一个家族企业应该从长计议。

    但上述问题也同样存在于非家族企业：每一个企业都有所有权人和经理人之间的监控问题；每一个企业都有如何选择一个总裁继任者问题。这些问题只是程度上不同而已。

    在处理这些问题时，家族企业有其独特的优势；家族企业很清楚产权是属于谁；通常这些产权比较集中，所以容易做出决断；家族企业会更多地考虑长远的利益而不太会急功近利。

    因此，“富不过三代”仅仅是一种可能性，而不是一个自然规律。家族企业完全可以做到很大，很长久。

    宋博士经营微博：

    ◎一个棒球教练说，如果你不知道上一场球为什么赢，你就会输掉下一场球。如果你不知道上一场球为什么输，下一场你会输得更惨。管理也是这样。管理者必须学会复盘，学会总结。

    ◎老板要关注关键人，关键事。关键人是处在关键位置的人，但也可能是某类关键人群，例如新晋升的经理们。关键事可能是人事，可能是产品，可能是客户，关键是分出主次。</p>

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