说到做到是稀有的商业美德（3）

    申音：中国的企业界有一种迷信，觉得很多东西我们搞不了只能买人家现成的，中国的廉价人力资源只能用在工厂里、生产线上。

    王传福：这就像打仗，信念坚定就一定能赢，犹犹豫豫就会把机会耽误掉。最近很多汽车厂看到我们招学生可以干，也这样去做。中国的学生多聪明，他们缺的就是机会。给他机会，就能成长。

    申音：技术型企业最怕知识产权的个人化，你们用什么办法去防治这种风险？

    王传福：在比亚迪很难做到知识产权的个人化。我们的系统很大，工作不是一个人能完成的。比如电池，它是一个复杂的系统，不像it、网络的东西可以很容易地形成概念。电池的研发只是在某一个结构设计上，这个结构单独拿出来毫无意义。但到了一定阶段要去总结。我们公司有一个知识产权部，他们会提醒工程师，技术积累到一定程度要总结、包装，申请专利。我们在中国企业里的专利排名是第七，华为是第一。

    申音：你们在汽车领域也是自己动手做设备吗？

    王传福：大部分设备是我们自己造的，一些特别专业的东西要买。凡是外国造的东西都贵得一塌糊涂。比如一条涂装线，原来的秦川汽车买德国杜尔公司的设备，是世界顶级的设备，要上亿元人民币。现在我们自己造，只用三五千万，省去一半多的投入。像这种非标准的设备，买外国人的，要请他来调试，坏了，自己只能干看着，再找别人来调试。要超越别人，就要有不一样的打法，有别人想不到的东西。这个不一样的打法，就是我们制胜的法宝。

    申音：关于你的这个战略我们有一个问题。机器是固定成本，人力是变动成本。在一些技术含量低、价格低的产品上，用变动成本代替固定成本很有效。但世界商业史证明，固定成本虽然一次性投资大，但时间拉得越长，成本摊得越薄。但是你靠人，一个是管理难度大，而且这个成本是不断上升的。你怎么解决？

    王传福：这是企业不同阶段采用的策略问题。比亚迪早期这么做，是不得已而为之。公司小，资金是最重要的。现在，公司大了，上市了，银行还拼命想给你钱，我们就不走原来的路了，我们也要提高这个产业的门槛。比如，一些低门槛、投资低的产品我们就不想让它产业化，不在客户那里去推。同时我们也在增加生产线上的自动化程度，但大部分设备还是靠我们自己的人来造的。

    其实，即使在it业，大家拼的也是人。像微软、google，它们是真正赚钱的公司，它们就是靠人。中国现在要有一个企业家出来，敢和微软、google斗。它们的设备就是一台电脑，配一个人。电脑中国公司买得起，大家就是斗人。我觉得中国企业家是很幸运的，上帝照顾了我们，把这么优惠的资源放在我们这边。所以，软件业是中国人的悲哀，我们现在在策划这个事情。

    申音：另一个问题是，比亚迪是做代工出身。有人说做代工的企业左脑发达，右脑不发达，做不了品牌。你们在汽车领域要面向终端消费者，打比亚迪的品牌。会不会感到这两种文化的冲突？

    王传福：也算不上冲突，就是销售模式上不一样，别的都一样。但归根结底，这两个领域靠的都是产品的品质和服务。生产优质的产品是比亚迪的强项，品牌需要时间的积累，要攒年头。现在，我们的思路是追求性价比，生产针对中国消费群体特征的产品。比如在日本，不会有人因为便宜几千、上万块钱去尝试一个从来没听说过的品牌，但在中国我们的消费者看重性价比，这就是比亚迪的机会和生存空间。

    申音：现在国内外很多汽车企业都在电动车、新燃料汽车上有所突破，你们在这个领域的长远规划是什么？

    王传福：现在大家都知道环境和能源的问题，环保节能是大势所趋，对电动车的呼声也越来越高。电动车的核心技术就是电池，这是一个瓶颈，否则电动车很容易商业化。比亚迪有大量先进的技术，我们开发了一种铁电池，推出了用电动和混合动力双模驱动的汽车，后年我们就会推出全电动车。这是我们的一个梦想。byd的意思就是build your dream。这是一个企业家应该有的责任。现在我们可以以车养车，用燃油车赚点钱，但最终会在电动车上迎来大的发展。企业家要有梦想，没有企业家的梦想，社会怎么进步？当电动车真的量产，世界就会改变，至少天空会更蓝。

    申音：现在你的产业选择还是以最核心的电池技术为基础，向不同产业走。你的这一套战略是不是会向新的产业转移，进入新的领域？

    王传福：中国经济的成长会造就一批中产阶级。大家有钱了，生活好了，会买辆车，会玩游戏。但比亚迪要做到千亿以上的规模，没有汽车，仅仅靠it是很困难的。现在手机产品对配套软件越来越重视，这就是我们的一个新机会。</p>

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