哪种老板更可能成功（8）

    结论，兜里有钱心里不慌，怎么调整你的商业模式都是来得及的，投资人只怕你一条路走到黑，钱花完了，耸耸肩跑路了，就跟ppg一样。

    第六，商业模式不是你的“护城河”。

    模式会是你的加速器，却不可能成为巴菲特所谓的“经济护城河”。

    从会计学角度，如果把公司看成一个可清算的资产，那么你的品牌、产品（服务）、专利技术、渠道、市场规模等统统都可以变现折钱出售，唯独只有商业模式，没有人会为它多付一毛钱。

    为什么？因为模式创新说白了只是一个idea，不管多好的idea说出来就不值钱了，你就算申请专利也没用。而且它必须附着在一个相应的技术、产品或者服务上。

    可口可乐的“原浆+装瓶厂”模式是如此简单。它的成功完全依赖于对品牌和渠道的持续高额投资。google首先是掌握了全球最先进的搜索技术，然后再借鉴overture的按点击付费模式，从而走向成功。“技术+模式”取得了爆炸性的效果。而拥有这个模式专利的overture的命运却是被雅虎以很低的价钱所收购。

    我的观察，模式创新往往发生在那些看起来已是山重水尽，内在矛盾已经非常突出的行业。原有的长链条、长流程、复杂关系的模式会被更加简单、清晰有力的模式所取代。但这种创新并非在于模式本身，而在于一个商业机构对于商业规则及自身所处商业环境的重新想象，解构与颠覆。在此时刻，命运会突然偏爱一些胆大包天的赌徒，会造就个别一夜成名的神话。

    但好运不会长久伴随一个人。因为，模式创新容易复制，却不可持续。

    一旦你证明了模式的可行，市面上会出现众多的跟风模仿者。这正是江南春和古永锵们的难题。行业里竞争者如此分散，意味着大家赚钱都不易。要做产业整合、主导市场。没有办法用时间换空间，那就只能用钱来换空间。于是，“烧钱”就成了模式创新的自然延伸。为了最大程度的取得规模经济性，大量的资本支出不可避免。

    但是，一边要扩张布局跑马圈地，一边要完善产品提升用户体验，这是一个痛苦的dilemma(两难)选择。有几家企业能同时做好这两件事呢？你的团队和管理能力能支撑这种快速整合吗？

    第七，商业远比商业模式更复杂。

    这其实是一个常识。但还是有很多创业者喜欢提前预支快乐。

    事实上，关于商业模式的一切构想都是沙盘演练，不管你在沙盘上推演多少次，最终还是要直面现实。尤其是在那些需要跟活生生的人打交道的生意。

    如果说美国是新者为王，那么中国就是剩者为王。美国的商业文化崇尚公平竞争，讲游戏规则。因为环境已经很成熟，不创新就没有出路。而中国是一个山寨之国，又是一个管制之国，中国的商业是原始丛林商业。到处都是灰色地带，大家都在互相模仿，剩下的是比谁动作快、比谁能忍耐能熬、比谁更流氓。

    所以，中国那些靠模式成功的创业者，通常都是在行业内积累了相当的资源和人脉的家伙，而且他们不但清楚潜规则和弊病，还处于被传统老大压抑的状态，比如周鸿祎。

    这也是为什么twitter模式到中国变成了“围脖”，为什么新浪能做而创业者一做就死，为什么sp动不动被叫停而傍着中移动生存的神州泰岳却赚得盆满钵满，为什么有的公司明明非常赚钱却掩耳盗铃，而别的公司睁着眼亏损还理直气壮地存在……

    所谓真实的商业，不在《赢在中国》的舞台上，不在正面宣传中，不在企业家的“首富传奇”书内，不在pe券商会计师共同炮制的招股书里……它在什么地方？

    有些事情，不做你永远不知道，做了你永远不想说。

    中国的创业者需要导师，不是教他们商业模式和人生哲理，而是如何看到那根细细的底线。

    某种程度上，我认为中国的创业者更值得尊敬。因为在中国创业，隐性成本更大，竞争的淘汰率更高，忍耐力要更强。中国的创业者，尤其是海归，真是一个理想主义者扎堆的群体。

    但柳传志说过一句经典：做企业要有理想，但不能理想化。这句话很中国。

    本文写于2010年5月，有感于所谓的“千团大战”。中国互联网业的竞争很惨烈，根本不存在“一招鲜，吃遍天”的情况。商业模式很重要，但执行更重要，生存更重要。</p>

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