第二章 产品驱动的四个引擎（16）

    价格战背后的“阴谋”至此才暴露出来：双汇火腿肠的含肉量每调低一次，这种档次的火腿肠产量就减少一些，由最初的90%变为80%、70%、60%……最后当它的价钱降到05元一根时，这种品质的火腿肠仅占双汇份额的10%，其他90%的火腿肠仍然维持在85%的含肉量及原来的价格上。

    双汇的产品结构是10%的低质低价产品，90%的高质高价产品，春都的产品结构却变为90%的低质低价产品，10%的高质高价产品。

    渠道、消费者的口碑一下子转向了双汇，春都急忙补救，但产品信誉已失，高价产品的比例再也回复不到以前的销量水平。春都市场占有率从最高时的70％狂跌到不足10％。

    1998年，春都率先上市，募集到的资金424亿资金，也难填资12亿元贷款的重压，2001年资金链断裂，春都停产，春都火腿肠从此成为一个记忆中的名称。

    4缺乏持续地将简单产品做深做透的运营支持系统

    长寿化产品，通常是品质变化很小，甚至不变，包装风格微调，品牌元素保持不变的产品，如嘉士伯、百威啤酒、德芙巧克力、可口可乐等。

    这些产品之所以长寿，一方面是上述产品核心元素保持统一与持续性，更重要的是企业持之以恒地完善将单品做深做透的市场运营系统，如消费者沟通、渠道价值链、品牌诉求、市场覆盖率等。

    产品能否跨越时间，与企业的战略持续性关系重大。

    中国企业容易犯的一个错误就是“操之过急”：一个产品如果出现销量增幅下降，也不去研究真实的原因，就开始将资源转移到新产品上面，放弃了对原有产品的持续深挖。

    娃哈哈的非常可乐，是否就没有机会成为中国碳酸饮料市场的三足鼎立产品呢？我们比较娃哈哈与两乐的运营系统就会发现，根源在娃哈哈并没有建立深度分销的产品运营系统，娃哈哈的渠道联营体，并不适合打堡垒战，适合打突击战。表现在产品上，就是短促突击战术：频繁地用新产品冲击市场获取销量。

    两乐在饮料品类开发上的保守，给娃哈哈通过频繁的饮料新品快速获取销量，提供了较大的战略机会与空间。娃哈哈既然可以不用攻坚也能增长，为什么还要咬住碳酸饮料坚持不放呢？显然，能吃到糖的人，没有啃甘蔗的强烈动机。

    以上四点是中国企业难以作出长寿化产品的根本原因。

    在正在兴起的中国消费市场，本土企业如何做出长寿化产品，是能否实现百年企业的核心支撑点。

    摆脱短命产品的怪圈，从更长远、科学的视野去研究产品的顾客属性，运用长寿化产品智造方法，将优质的、有广泛消费需求的产品做成长寿化产品，这是中国企业的世纪挑战与使命。

    产品营销箴言

    长寿化产品不神秘也并非遥不可及。长寿化产品的本质就是“十项全能”的策略性产品。恒久不变的品质，与时俱进的风格，两个矛盾体完美地统一在品牌产品之上，是长寿化产品的驱动因素。</p>

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