第一章 重新认识产品驱动（19）

    可乐成为品类是可口可乐的创新，也是百事可乐以及很多被淘汰的同类产品共同作用的结果，最终使可乐成为饮料的一个具备规模与价值（盈利性）的品类。

    电子产品里的产品创新与淘汰，更可以看到品类的本质属性不是名称，而是顾客消费产品形成的规模与价值，支撑起品类。

    万燕是中国vcd机的创新者，但在vcd机上赚到大钱的是爱多、步步高等，万燕在vcd迈入家庭普及化的时候倒下了，爱多也倒下了。这表面看是企业股东之间的争权夺利导致的，实际是dvd淘汰了vcd。如今互联网淘汰了所有影碟机，将影碟机挤入边缘化品类，即使是质量更好的蓝光dvd。

    可见，企业可以创造新品类，但能否享受新品类的果实，拼的是运营能力而不是创意或领先。

    企业靠什么去把握住品类创新的先机呢？答案是靠品牌运营与产品品质。决定市场第一地位的，是企业营销的整合能力，不是创意一个品名宣称代表了新品类。

    正确的做法是：以品牌化的优质产品占领消费者心智，并且在消费者心智的认知“抽屉”里为品牌找到一个独特的价值定位，强化这种关联，最终形成差异化的品牌产品认知，驱动品牌在竞争者众多的产品或产品品类市场中占据不可替代的心智认同。如沃尔沃占位安全、飘柔占位柔顺、万宝路占位美国精神、可口可乐占位解渴等。

    消费者选择品牌产品的过程是：消费者在产生需求时想到对应的产品类别（大类里可能还有小类，如口渴时可能想到可乐、水、果汁、茶饮料等），购买时选择自己喜欢的品牌，或接受现场促销、转换预期购买的品牌。这就是每天每时都在发生的消费现实，其中，没有发现品类认知驱动力这个“心智魅影”。

    品类或者说产品类别区隔，是一个客观存在的现实，品牌产品才是企业占领消费者的武器。品牌化品种是产品占据（甚至独霸）品类的钩子。企业营销的重心是品牌与产品，而不是品类。

    大品种（单品销售规模巨大，如红罐王老吉）产品的成功，不在于企业是否首先开创了新品类，而是取决于企业是否具备持续运营能力：做出消费者高满意度的产品，树立品牌与众不同的认知形象，做好与消费者接触的所有类型终端陈列，刺激（消费者折扣/奖励促销）、唤醒（广告/公关活动）消费者的品牌购买行为。

    巧克力中的德芙、口香糖里的箭牌、宝洁旗下品牌、肯德基、百威、饼干里的达能、卡夫旗下品牌、联合利华旗下品牌、苹果（ipod/iphone/imac）、索尼，等等。没有一个品牌产品的诉求是为了宣扬品类：口气清新，来粒绿箭；享受丝滑味觉，唯有德芙。它们不会说口香糖的清口效应，巧克力的丝滑属性，等等。

    这些在世界及在中国市场保持持续增长的品牌产品，没有哪个将增长归因于开创了新品类，他们永远在做着规则简单的事情：做好产品、做强品牌、做精渠道、做细管理、提升系统效率等。

    消费者需求的是产品（或品类），选择的是品牌。

    任何规模化的产品类别里都不可能只有一个品牌。品牌产品要想取得最后的胜利，只有始终专注于可持续增长的关键价值链环节及其驱动力，才能形成核心优势，最终取得压倒性的竞争优势。

    m019占领品类的虚与实

    品牌产品占领品类有两种情形：大部分已经形成规模的品类，占领市场（渠道）重于占领（顾客、社会）心智，没有市场份额，占领心智就是空谈；一部分具有独特价值的品类，占领心智重于占领渠道，不占据心智制高点，渠道毫无意义。前者需要用“实”（市场份额导向）的品类营销战略，后者需要用“虚”（文化制高点）的营销战略。</p>

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