强化对售后服务部门的管理

    对于很多行业来说，售后服务部门是公司利润的主要来源。

    十多年前，零售业钱比较好赚，以我们公司为例：当时公司销售部利润占公司整体利润的90%以上，每天送货装机都忙不过来，根本顾不上售后服务。那时的想法是，客户买完我们的商品后最好别再回来让我们做售后服务，我们可没精力管那么多，真要出了问题，直接去厂家维修站，耗材零配件什么的爱哪儿买哪儿买，千万别再给我们添乱。

    近几年，国内的市场经济逐渐由卖方市场向买方市场过渡，东西不是买不着而是卖不出去了。各个经销商为完成任务保住市场占有率绞尽脑汁，促销活动接连不断，价格战打得头破血流，再指望销售部一个部门养活整个公司变得越来越不现实，零售商品的利润率通常都在5%以下，到了此时公司的售后服务部门就显得越来越重要了。

    但最初我们公司的售后服务部却是管理得一塌糊涂，不仅没有专职调度，而且没有客户档案。报修电话一响，谁接电话谁去。维修部经理每天四处救火，疲于应付客户的各类叫修；维修员每人包里一本空白发票（应维修员要求，说是维修费需要与客户商定，所以要携带空白发票好现场填写），几乎每人都在干私活。客户询问耗材配件价格时，一人一个报价；叫修反应极慢，客户经常投诉。痛定思痛，我想如果再不改进，公司将离关门不远了。

    首先添置设备，配齐电脑，购买专业售后服务管理软件，然后再招聘专职客服与调度，并对公司的每一个客户建立详细完善的客户档案。客户档案不仅有电子版的，详细记录了客户名称、电话、地址、联系人，每次交易的时间、内容、价格，而且还为每个客户建立一份纸质档案，保存了客户每次交易的合同原件，维修每次上门修理的工作单，客户签字确认的各类回执。这样每次客户打电话购买商品或叫修时客服人员先在电脑上调出该客户档案，客户各类历史信息一目了然，再报价时就有的放矢了。公司规定客户档案每天更新备份，确保整个系统安全有效。

    设备配齐及档案建立后紧接着对售后服务部门人员进行调整。当时售后服务部中有一个技术最好的维修员一直带头干私活，而且他一点也不避讳，经常公开炫耀，觉得反正公司也不能把他怎么样。几次谈话无效后我只能挥泪斩马谡，技术再好也不能成为违反公司制度的理由，否则整个售后服务部根本无法管理。开除了部分人员后公司随即招聘了一批新人加紧培训，短期之内，维修部人员面貌焕然一新。

    从前维修员外出干活都是部门经理口头安排，但是经理事情多时经常忘记自己到底安排了谁去。规范管理后维修员外出统一由调度开出三联派工单，一联留底存档，两联维修员拿走，到客户那里完成工作后必须逐项填写工作单并由客户签字确认，然后客户保留一份，维修员带回公司一份交由客服录入客户档案。维修单上不仅要写明维修内容，而且还同时记录维修员到达时间和完成工作时间，维修员每完成一张工作单都要立刻打电话向公司报时，这样公司就了解每个维修员每一刻都在什么地方，既便于及时调度缩短反应时间又对维修员进行了有效的监督。如维修员半路接到新的任务未开工作单，则由维修员自行开具工作单回公司后再由客服补写签字。

    客服每人一本台账，客户的每个来电都按时间顺序记录在台账上，每处理完一项任务，就在台账上记录一下，这样就可避免遗漏客户报修信息。客服经过培训，对设备故障基本了解，熟悉各类耗材配件价格，在电话里可直接与客户定好零配件售价与维修费用，在给维修员开工作单时随单附上填好金额的发票，方便维修员到客户那修完后当场结账，维修员不再随身携带空白发票。同时，公司专门安排了监督人员在维修员上门修理完成后的第一时间对客户进行电话回访，检查维修员工作质量，及时了解客户的需求，尽量将客户的不满消灭在萌芽状态。

    售后服务部每天早上准时开晨会，总结近期出现的问题，表扬优秀员工，强调本部门眼下的工作重点，同时还要进行简单的技术交流，加强团队精神。

    公司还对售后服务部的每一个岗位制定了详细的考核标准，从多方面对维修员和客服进行考核。

    经过一年多的整顿，虽然售后服务部的管理依然问题不少，但利润已经大大增长了，能占到公司总利润的60%左右，成为公司支柱部门。</p>

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