业务部门的考核方法

    业务部是每个公司最重要的部门，业务部为公司开疆拓土创造利润。一般来说，业务部员工在公司里最有活力，最富，但业务员相对来说流动性也比较大，不是所有人都适合做销售工作的，这个职位淘汰率很高，业务部管好了，公司就管好了一半。

    对业务部门进行考核相对来说容易些，比如流水、利润、回款率等硬指标摆在那儿，干得好干得坏用以上指标衡量一目了然，业务员想要滥竽充数混日子不那么容易。

    我们公司对业务部门制定考核标准从无到有也经历了几个阶段。

    刚开始时就像大多数公司一样，根本没有考核标准，整个公司一共没几个人，基本上人人都是业务员，大家每天都在老板眼皮底下，干什么都看得见，所以月底老板发奖金大致能做到有的放矢，根据每个人的能力和当月表现进行奖惩。由于人少大家混得都比较熟，所以我一般也不太好意思对员工按销售任务严格考核。

    后来公司人员慢慢多了，特别是开了第二门市后问题逐渐浮现出来。首先作为老板我乏术，不可能同时在两个门市出现，业务部再没有考核标准就成了吃大锅饭，当老板不在的时候业务员越来越懒惰，反正老板看不见，干多干少一个样，逐渐整个公司变得只有老板忙忙碌碌，其他人都懒懒散散；其次业务能力强的销售人员收入方面得不到满足就开始琢磨其他方法，要不跳槽走人要不将业务拉出去做挣黑钱。鉴于这种情况我觉得再不对业务部进行考核实在不行了，于是制定了简单的考核方法，对每个业务员每月的利润进行统计，超额部分进行提成奖励，完成任务好的同时还多发年终奖。这在一定程度上解决了当时面临的问题，使业务员能做到多劳多得，效果还不错。

    随着公司业务逐渐增多和管理的不断推进，简单的利润考核已不能满足公司对业务部门的管理要求，于是我参考其他公司的经验并根据自己公司的实际情况在考核内容中又增加了主打产品每月销售流水、当月回款率、特定服务项目销售比率等项目。后来通过不断的学习再结合自身的体会，我发现要想通过考核达到预期的效果，不能只是自己闭门造车制定各项考核标准，要根据历史数据和当时的市场实际情况并与被考核对象充分交流后才能制定出切实可行的考核标准。制定出标准后也不是就万事大吉了，还得在考核期内不断跟踪被考核对象任务完成情况，如他无法按时完成进度要及时总结分析原因并做出调整，才能确保公司整体任务的完成。

    通过与国内一家流通领域大公司业务部员工进行交流，我发现该公司对业务员的考核管理做得十分到位：这家公司对业务员制定的任务每年几乎都要增长20%以上，完不成任务就会被淘汰，但公司几乎所有的业务员不管是能完成任务还是完不成任务的都对公司毫无怨言。这家公司并不是制定完考核标准后就对业务员放任自流了，公司将每年的任务按产品淡旺季分解到每个月，每当业务员完不成当月任务时，该业务员的直接主管和部门经理就会与他一起开会讨论如何能在下一个月完成任务并逐步补上以前的窟窿，同时了解要完成任务还需为业务员提供什么样的支持，然后在公司力所能及的范围内全力支持业务员。一般在主管和经理的帮助下，业务员都能很快达成公司定的考核标准，毕竟每个业务员都是公司招聘时通过层层筛选挑出来的精英。对于连续两个月完不成任务的业务员，主管和经理会与业务员立个军令状。如果第三个月还完不成任务怎么办：通常是业务员会选择主动离职或调到薪水较低的辅助性岗位。这样业务员完成任务自然皆大欢喜，完不成任务他也会觉得是自身能力不够，公司已经竭尽全力帮助他了，对于离职或换岗都心服口服。通过这样一整套严格细致的考核管理方法，该公司业务部在国内同行业中一直独占鳌头。

    对业务部门进行考核应切记要结果不要过程，无论一名业务部的员工多么努力只要未达到预期目标那他就不是一名合格的销售人员。很多时候我忽略了这一点，看某员工忙忙碌碌勤奋工作但成绩不理想时会想：再怎么说这名业务员确实很努力了，没有功劳也有苦劳。可是这就忽略了一个最重要的事实——公司是靠结果生存而不是靠过程生存的，既然公司这样，那么考核业务员时也应这样。只看结果不看过程，这显得很残酷，但没办法，我们目前生存的环境就是这样。

    对于业务员基本工资的设定也很有学问，太低了招不到人，太高了公司负担大还容易让业务员产生惰性。我们一个客户公司在这方面就做得很有特色。该公司业务员基本工资每季度一调整，根据不同业务员上季度实际销售额和下季度签约承诺销售额综合而定，完成销售额高承担任务额高的业务员基本工资就高，上季度完不成销售额任务的业务员下季度基本工资就低，这样不仅极大地激发了新人的积极性而且不容易让老业务员产生惰性，大家都必须持续努力，否则基本工资随时可能下降。顺便说一点，这种方法同时还确保能力强的人能够很快拿到高基本工资。</p>

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