从结果管理到过程管理

    一直以来，我们公司基本上采用的都是结果管理，每年年初定好这一年的各项任务指标，然后再根据公司的年总任务向下分配到各个部门，部门继续向下分配到个人，每个人将一年的任务参考上一年的历史情况细分到新一年的每个月，公司依据每人每月的任务制定考核标准。每月月初财务部汇总算出上月各员工的实际完成任务情况，将报表交到部门经理和总经理处，经理研究完上月报表再制定新的政策并对未完成任务员工进行个别辅导或调整。这种方法按部就班，一直以来都比较有效，但由于目前竞争越来越激烈，市场变化加快，公司原有的管理方法有点跟不上竞争对手的节奏。如果问题在本月初出现，下月初才能反映到报表上，经理根据报表修改销售政策再开会布置下去，往往40天都已经过去了。而有时候40天足以把小问题拖成大问题。

    戴尔公司对销售部的管理也经历了一个调整过程。它刚开始时也是对销售人员一月一考核，后改为一周一考核，最后改为一日一考核。每天晚上，销售主管将销售人员的当日销售报表收上来后分析总结，完成任务的ok，完不成任务的挨个留下来单独辅导，分析失败原因，制订新的行动方案，规划第二天的任务，第二天晚上再对前一天制订的方案进行总结考核并重新制订下一天的方案。这样改进之后，戴尔销售部的业绩大为提高。当然，销售人员也快被逼疯了，据说很少有人能在戴尔的销售部门忍受三年以上。

    他山之石可以攻玉，我们借鉴了戴尔公司的经验，开始实施过程管理。虽然我们公司要做到一天一考核有点不现实，但每周一考核还是可以做到的。于是我们将业务部门的报表改为一周一汇总，每周一必须将上周每人的业务开展情况及任务实际完成情况总结并核实，对于异常现象立刻采取措施，对于任务完成较差的员工马上单独交流，弄清原因，及时解决问题。新措施实行了一段时间后，公司对市场反应速度大大提高，各级经理对业务情况也基本做到了心里有底，当月问题不必积压到下月初才被发现和解决了。

    现在我一直在琢磨，既然业务部门能进行过程管理那么是否非业务部门也可采取这种过程管理呢，这样公司整体反应速度将大为提高，各种问题就会被及时反映出来并得到解决，执行力也会大为加强。不过，非业务部门由于没有具体数字硬指标考核，估计要想达到过程管理的要求应该会比较费时费力。

    宋博士观点：

    结果管理可以说是“以终为始”，和下属讨论并制定合理的整体目标，清晰地告诉下属我们想要到达的目的地。只有我们从最终的目标开始，倒推出我们现在应该做什么，才会少走弯路，甚至不走弯路。而过程管理，恰好与之相反，说到底是对倒推过程的丰富，明确某个阶段该干的事。在实际管理中，这两者是相辅相成的，对小公司来说，更需精于具体的“事情”，因此过程管理尤为重要。</p>

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